Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Управление корпоративной эффективностью: переход на новый уровень
23.11.2021 FinCorpFinRegulationFinTechАналитика

Управление корпоративной эффективностью: переход на новый уровень

Конкурентная и макроэкономическая обстановка, в которой приходится действовать современным банкам, с течением времени ужесточается. IТ вновь спешат на помощь


Банковская аналитика — ответ на отраслевые вызовы

Отрасль аналитических IT-решений демонстрирует рост, несмотря на пандемийные кризисы. По оценкам IDC, в нынешнем году объем продаж товаров и услуг, связанных с технологиями аналитики и обработки больших данных, вырастет в мире на 10,1%, до уровня 215,7 млрд долларов, а в ближайшие пять лет рост будет составлять в среднем 12,8% в год. По данным CNews Analytics, российский рынок решений для анализа данных, хоть и замедлил свой рост в 2020 году по сравнению с 2019-м, все же продемонстрировал увеличение на 15%. При этом банки — в числе лидеров по закупкам аналитических технологий. 

Так, еще до пандемии проявился спрос на продукты, поддерживающие риск-ориентированное планирование, сообщили в компании Intersoft Lab. Требования регулятора — еще один существенный драйвер, стимулирующий интерес к аналитическим решениям: внутренние процедуры оценки достаточности капитала (ВПОДК), расчет величины процентного риска, требования к плану самооздоровления, стресс-тестированию и т.д. 

Надо сказать, что доминирование регуляторной отчетности характерно для всего мирового финансового сектора. Так, согласно данным исследования Thomson Reuters, в 2021 году треть опрошенных финансовых учреждений планирует существенно увеличить бюджет на развитие RegTech-технологий. При этом наибольшие ожидания респонденты связывают с реализацией более результативного процесса принятия решений для задач комплаенса и риск-менеджмента.

С точки зрения эволюции аналитических технологий в банках происходит «бархатная революция». Традиционно эти технологии использовались при формировании бюджетов в целях анализа затрат ресурсов на реализацию развития бизнес-направлений и отдельных банковских продуктов с учетом приемлемого уровня риска. Фактически использовалась стратегия планирования от достигнутого уровня с применением несложных эвристик, линейных регрессионных моделей и экспертных оценок. А сегодня на повестке — проактивное управление, опирающееся на информационные технологии прогнозирования.

Разница принципиальная: предполагается не реакция на реализовавшийся риск для нивелирования его последствий, а избежание реализации риска или минимизации его последствий за счет проактивных действий. В рамках задачи стратегического управления бизнесом банка иной подход к аналитике неприменим.

Петр Виноградов, партнер «Делойт» из департамента консалтинга, подтвердил наличие этого тренда в исследовании «Финансовая функция и эффективность деятельности. Опрос финансовых директоров ведущих компаний в России. Ключевые тенденции» за первое полугодие 2021 года: «Еще три-четыре года назад были востребованы услуги по сокращению сроков закрытия периода и выпуска управленческой и финансовой отчетности (как правило, ежемесячной). Многие клиенты ставили амбициозные цели по сокращению сроков до пяти – семи  дней и более. За последний год мы видим устойчивый тренд и потребность не просто “ускоряться”, но уже на 25–27-е число месяца с высокой точностью понимать финансовые результаты группы». 

Об аналогичных настроениях в глобальной банковской среде говорят и результаты опроса компании Syntellis, посвященного практике применения систем бизнес-аналитики и проведенного осенью 2020 года: 51% опрошенных финансовых директоров называют задачей первоочередной важности бюджетирование и прогнозирование и 49% респондентов — сценарное моделирование «что если?».

Что касается использования в банковской аналитике методов искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (ML), то эти технологии глобальные аналитики относят к категории перспективных. Исследователи из McKinsey ожидают, что встраивание в рабочие процессы финансовых профессионалов технологий ИИ и ML может дать рост продаж, сопоставимый с результатом их применения в направлениях продаж и маркетинга. Но это ближайшее будущее, которое будет выстраиваться на классическом фундаменте статистических методов аналитики. 

В этой связи важно подчеркнуть интегрирующую роль бизнес-аналитики, которая позволяет выстроить движение от технологий Business Intelligence (BI), предназначенных для всестороннего многомерного анализа данных, к концепции CPM/EPM/BPM, ориентированной на управление эффективностью (результативностью) бизнеса в русле стратегического и финансового планирования.

Основное назначение BI-платформ — представление данных в удобной для анализа форме, пояснила Юлия Амириди, заместитель генерального директора по развитию бизнеса Intersoft Lab, но для целей CPM этой функциональности недостаточно: «Прогнозирование нормативов достаточности капитала, моделирование доходности капитала под риском и тому подобное — задачи, для которых возможностей BI-инструментария не хватает. Для них в целях сложной обработки и конвертации данных в производные показатели требуется обеспечить прикладную функциональность, выходящую за рамки простых расчетов и агрегации данных». На этом уровне аналитических исследований требуются технологии иного уровня — бизнес-аналитика (Business Analytics, BA).

По сути, BI соответствует задаче аналитической отчетности: с помощью BI-средств пользователи могут самостоятельно исследовать корпоративные данные и получать соответствующие отчеты. А BA — это инструментарий управленческой отчетности, работающий не с конкретными данными, а с логическими сущностями: управленческий баланс, отчет о прибылях и убытках и др. «Совместное использование EPM/CPM и BI для управления затратами — это беспроигрышный вариант с позиции «содержания и формы». За первое — планирование, оперативный контроль платежей и учет фактического исполнения хозяйственной сметы — будут отвечать EPM/СРМ-приложения, за второе — анализ сметы, план-факт-анализ и отчетность по исполнению бюджета — BI», — подчеркнула Юлия Амириди.

Вот почему система CPM/EPM — это не просто комплекс IТ-приложений, но и методологический базис, определяющий методики подготовки управленческой отчетности, принятые в конкретном банке.

Разные оттенки интеграционной сути CPM 

По сути, модель CPM/EPM/BPM охватывает комплекс технологий управления компанией, обеспечивая взаимосвязь управленческих процессов на стратегическом и тактическом уровнях. В BPM Standards Group об этом сказали так: «Ключевые BPM-процессы, в том числе финансовые, оперативного планирования, консолидации и отчетности, моделирования, анализа и мониторинга KPI, связаны с корпоративной стратегией».

Фактически CPM — это сквозная технология, объединяющая в единый информационный комплекс такие аспекты бизнеса, как бюджетирование и управленческий учет, стратегический менеджмент, многоуровневое бизнес-планирование, управление рисками, управление затратами и доходностью ЦФО, включая ABC-учет затрат по процессам, трансфертное ценообразование, аллокацию косвенных затрат и т.д., а также оптимизацию прибыльности.

Например, управление затратами — это системный процесс, уложенный в рамки классического цикла управления, отметила Юлия Амириди: «Поэтому методология управления затратами должна фиксировать принципы организации планирования затрат, контроля/учета затрат, их анализа и регулирования на всех уровнях управления».

Расходы объектов управленческого учета внутри банка — бизнес-направлений, каналов продаж, продуктов, клиентских групп и прочего — складываются из прямых (тех, которые однозначно относятся к объекту, и это соответствие фиксируется в модуле контроля и фактического учета исполнения бюджета) и косвенных затрат, которые объект несет совместно с другими объектами (например, общебанковская реклама или внедрение системы бюджетирования). Для того чтобы уточнить косвенные расходы объектов в целях оценки их прибыльности, используют автоматизированные системы аллокаций. «Кто-то ограничивается простыми алгоритмами отнесения расходов на подразделения, кто-то настраивает многоуровневые и даже процессно-ориентированные модели, — пояснила Юлия Амириди. — Все зависит от принятой в банке методики аллокаций и целей ведения управленческого учета». Это может быть расчет результативности подразделений или точек продаж, себестоимости бизнес-процессов, эффективности банковских продуктов, клиентов и т.д.

Тогда, например, на платформе EPM/CPM может быть реализовано решение, которое обеспечивает в том числе интегрированное управление всеми затратами банка, как хозяйственными, так и операционными (процентными, комиссионными и прочими). В этом случае приложения для бюджетирования в контуре EPM/CPM покрывают локальную задачу планирования, контроля и учета исполнения сметы хозрасходов, а компоненты для финансового планирования, аллокаций и управленческой отчетности помогают в комплексном управлении всеми расходами, включая операционные. При этом данные, поступающие из приложения для бюджетирования, позволяют детализировать финансовый план и отчет о финансовом результате аналитикой по хозяйственным расходам, заметилат Юлия Амириди.

В целом, разные решения CPM/EPM различаются степенью внутренней интеграции. Так, если стратегия компании каскадируется на операционный уровень посредством стратегических карт и КПЭ, сотрудники на всех уровнях информированы о стратегии, и значительная часть процессов автоматизирована, то это вовсе не означает информационной интеграции, ведь сбор и структурирование данных сотрудникам приходится делать вручную. А это означает низкий уровень гибкости и автоматизации при принятии бизнес-решений. 

Преодолеть эти ограничения можно с помощью тесной интеграции операционной деятельности со стратегией через автоматизацию процессов на базе единого хранилища данных. Такой подход подразумевает создание целостной инфраструктуры для поддержки согласованного стратегического и оперативного управления на основе единой модели данных. Актуальный тренд на реализацию data-центричной IT-архитектуры банка, стимулируемый Банком России, предполагает переход к реализации именно такого варианта интеграции данных и процессов. Тогда логично ожидать, что коммерческое решение CPM/EPM/BPM включает хранилище данных с готовой отраслевой моделью данных, ориентированной на задачи различных видов банковской отчетности.

«Корпоративное хранилище данных предназначено для консолидации, выверки и предметно-ориентированного хранения данных, загружаемых из различных учетных систем банка, — рассказала Юлия Амириди. — Это основа для локализации “узких мест” и выработки мер для фокусной оптимизации эффективности, в том числе для снижения себестоимости бизнес-процессов, сокращения издержек и т.д.».

Петр Виноградов из «Делойт» говорит о переосмыслении сути работы финансовых специалистов — акценты смещаются с process driven на data driven: «Все более востребованными становятся не рядовые бухгалтеры, налоговые специалисты и экономисты, а профессионалы в области Data Science и анализа данных, способные создавать новые алгоритмы обработки данных и анализировать их результаты, предоставляя руководству ценные рекомендации для принятия необходимых решений».

Однако эта трансформация может столкнуться с неготовностью соответствующих бизнес-процессов. Так, результаты прошлогоднего опроса Syntellis свидетельствуют о существенной неоднородности цифрового ландшафта в банках. Наиболее проработанными оказались процессы коммуникации с клиентами и HR-направления, а наименее подготовленными — процессы, обеспечивающие анализ прибыльности.

CPM-платформы в контексте реального бизнеса

Многообразию возможностей интеграции данных и цифровизации процессов соответствует достаточно широкий спектр поставщиков платформ CPM/EPM/BPM, каждая из которых, по сути, связана с определенными специализацией и компетенциями.

Так, для «1С Управление холдингом», SAP Analytics Cloud, «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» такой ключевой специализацией является сфера ERP, для решения «Галактика CnP» — управление бизнес-процессами, для Oracle Cloud EPM — организация хранилищ данных и СУБД.

SAS Strategy Management и IBM Planning Analytic — это продукты, чьи корни уходят в продвинутую аналитику. На нашем рынке представлено также совместное решение аналитической компании Qlik и инструмента планирования Jedox. А еще есть вендоры, которые идут от Core-бизнеса банков и реализуют в своих продуктах компоненты BPM: ЦФТ, R-Style SoftLab.

Среди отечественных продуктов выделяется полнофункциональная CPM-платформа «Контур», разработанная Intersoft Lab. Это популярный продукт, изначально созданный именно как ПО для управления корпоративной эффективностью. Текущая версия платформы создана в русле риск-ориентированных подходов к управлению [Risk Corporate Performance Management — (R)CPM-платформа]. Это означает, что на платформе хранилища функционируют (R)CPM-приложения, которые используют его данные для риск-ориентированного планирования, мониторинга финансовых результатов и контроля рисков. 

На практике CPM-решение создается в формате интеграции различных корпоративных программных систем. Например, при выборе ПО для управления затратам ключевую роль играет видение банка относительно места такой системы в существующей инфраструктуре, отметила Юлия Амириди. Так, если эта задача решается в АБС, то для контроля платежей можно выбрать специальной модуль банковской системы, а для сметного планирования потребуется приложение за рамками АБС. Если же она рассматривается как часть системы учета хозяйственной деятельности, то для учета используются модули ERP, также можно использовать модуль для бюджетирования из этой же линейки.

Кроме того, распространен подход, когда решение для бюджетирования становится частью управленческой системы. Тогда планирование хозбюджета ведется в системе финансового планирования банка, а для контроля исполнения бюджета применяют модуль, интегрированный с системой управленческой отчетности. «На практике встречаются различные комбинации этих подходов. Крупные банки чаще отдают предпочтение специализированным отраслевым системам управления затратами, которые обмениваются данными с АБС, системами ведения хозяйственных договоров, кадровыми системами и пр. Каждое решение имеет свои плюсы и минусы и уместно в конкретном случае», — пояснила Юлия Амириди.

В любом случае объектом управления в концепции CPM традиционно являются финансовые ресурсы, поэтому платформы данного класса называют системами финансового управления. Однако возможности интегрированных CPM-систем, базирующихся на едином хранилище и продвинутой аналитике и включающих методическую модель управления банком, гораздо шире: можно рассчитывать показатели эффективности в интересах разных департаментов и продуктовых групп, например в целях регулирования сбытовой политики, оптимизации номенклатуры и каналов продаж.

Аналитики Gartner в своем исследовании: Magic Quadrant for Cloud Financial Planning and Analysis Solutions (FP&A), опубликованном в октябре 2020 года, отметили, что традиционное понимание задач финансового планирования и анализа (FP&A) следует экстраполировать за рамки финансовой области. Охвату других сфер корпоративного планирования и анализа соответствует обновленная аббревиатура — xP&A, где символ «x» подразумевает разрушение традиционных границ, отделяющих процессы финансового и операционного планирования предприятия. Так, кстати, по мнению специалистов Gartner, проявляется одна из граней создания новой бизнес-ценности в ходе цифровой трансформации предприятия.

Данное направление эволюционного развития подчеркивает значимость облачных решений CPM: облачные конфигурации — это способ упрощения пользования CPM-системами, которые и на нынешнем этапе развития нельзя назвать простыми. Кроме того, по мере наращивания цифрового бизнеса важность этих решений будет серьезно возрастать. «Базовые решения для управления финансами в облачных средах смогут предлагать сотрудникам богатые интегрированные возможности FP&A. Эти новые возможности будут подкреплены цифровыми технологиями нового уровня, в частности ИИ и роботизированными бизнес-процессами (RPA). Это позволит значительно повысить уровень автоматизации и «интеллекта» корпоративной системы управления эффективностью бизнеса», — уверены аналитики Gartner.

Таким образом, судьба IТ-решений по управлению эффективностью — работать на передовом фланге цифровой модернизации банковского бизнеса.

«Развитие бизнеса — широкое понятие, за которым стоит и открытие филиалов, и использование новых каналов продаж, и расширение продуктовой линейки, и работа с новыми клиентскими сегментами, и многое другое, — рассказала Юлия Амириди. — В каждом случае необходимо детальное планирование развития на основе риск-ориентированного прогнозирования и сценарного моделирования потенциальных доходов, операционных и хозяйственных расходов и в конечном счете прибыльности/эффективности “нового бизнеса”. Ну, а залог успешного достижения поставленных целей — оперативный скользящий мониторинг, контроль за исполнением планов на основе технологий прогнозирования, своевременные корректирующие шаги по сближению будущего финансового результата с плановыми показателями».






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ