Бегом в ДБО и бегом от ДБО

Значительная часть выступлений Ильи Батая, CIO управляющей инвестиционной компании «Альфа-Капитал», и Андрея Залманова, директора направления IT-архитектурой Банка «ФК Открытие», была посвящена обсуждению сути цифровой трансформации, в которую все глубже вовлекается финансовая отрасль. Дело не в появлении новых технологий, позволяющих переводить банковское обслуживание в удаленные цифровые каналы. Такое обслуживание существовало еще в 90-х годах в виде сервиса «Банк-Клиент», но лишь в последнее 10 лет интернет-технологии настолько проникли в повседневную жизнь людей, что стали определять ожидания клиентов на самых разных потребительских рынках. Сегодняшний клиент ценит прежде всего доступность 24x7, удобство и высокую скорость обслуживания. Пожалуй, в наибольшей степени влияние технологий на клиентские ожидания проявилось на рынке финансовых услуг. Теперь на этом рынке выигрывает тот, кто сможет предложить наилучшие варианты удобства и экономии времени. Смысл цифровой трансформации — это перемещение в цифровые каналы основной конкурентной борьбы за клиента, а главным фактором в этой конкуренции становится скорость — скорость подключения к услуге, скорость реагирования на запрос клиента, скорость вывода на рынок новых продуктов и обновления уже работающих. Илья Батай подчеркнул, что диктуемые рынком требования к скорости распространяются на все звенья банковских IT-систем, от фронт-офисных разработок до учетной core-системы. Отсюда можно сделать вывод, что популярная два года назад идея двухскоростной архитектуры не оказалась панацеей и не избавила банки от необходимости «ускорять» работу с АБС.

Несмотря на несомненный переток банковских услуг в каналы дистанционного обслуживания, нет правил без исключений. Об этом рассказал Александр Бычков, директор департамента информационных технологий Геобанка. Стратегия Геобанка — плыть против течения. В то время как конкуренты сворачивают сети своих отделений, Геобанк расширяет офисную сеть. Имея 125 точек обслуживания клиентов, он продолжает открывать новые и планирует продолжать этот процесс в ближайшие годы. Банковское обслуживание в офисе все еще пользуется устойчивым и не всегда удовлетворенным спросом. Как полагает Александр Бычков, основные факторы спроса — привычка, а также получение многими людьми дохода в виде наличных денег. Получается, что сворачивание сетей отделений в банковской сфере опережает переключение потребителей на цифровые каналы. На образовавшемся зазоре и стоит свою стратегию Геобанк, определивший главное направление развития еще четыре года назад. Отделения — компактные: на площади в среднем около 50 кв. метров работают от двух до шести сотрудников, каждый из которых может выполнять все виды обслуживания и ведет своих клиентов без передачи «из рук в руки». По мнению Александра Бычова, многие клиенты еще долго будут нуждаться в живом общении и человеческом понимании на «последней миле».

Александр Бычков (Геобанк). Фото: CNews

Однако Геобанк не столь консервативен, чтобы пренебрегать возможностями современных технологий и новшествами в банковской сфере. Отделения стали своеобразными маркетплейсами, где клиенты могут приобретать также продукты партнеров Геобанка. Во внутреннем документообороте Банка используется электронная подпись. Внедрен конструктор персонализированных предложений для клиентов. Кроме того, Банк активно занимается автоматизацией и роботизацией работы отделений. За счет этого отделениям при постоянном расширении набора услуг удается не увеличивать штат сотрудников.

Разработка собственная или заказная?

Вернемся, однако, к дистанционному обслуживанию как основному тренду финансовой отрасли. Резко возросшее значение новинок в цифровых каналах значительно повышает как роль создающих такие новинки специалистов, так и связанные с ними проблемы. Главная проблема — в том, что острая конкуренция за скорость выпуска новых сервисов приводит к не менее острой конкуренции за специалистов, способных такие сервисы создавать. Их всегда не хватает. Где и как добывать человеческие ресурсы? Свои ответы предложили Андрей Залманов, Илья Батай, Сергей Минофьев, заместитель председателя правления Руснарбанка, и Дмитрий Петерсон, операционный директор SimbirSoft. Докладчики провели сравнительный анализ вариантов решения этой HR-проблемы и обозначили типы задач, наиболее подходящие для каждого варианта. Основных способов создания новых банковских продуктов — всего три: силами собственных сотрудников (инхаус), временной арендой сторонних профессионалов (аутстаффинг), либо с помощью заказной разработки сторонней организации (аутсорсинг). У каждого варианта — свои плюсы и свои минусы.

Разработка собственными силами быстрее, ею легче управлять, легче мотивировать людей. Специалисты, состоящие в собственном штате, стоят дорого, но привлеченные со стороны разработчики — еще дороже. Кроме того, при решении некоторых задач разработка требует учета такого количества требований и нюансов, что стороннему исполнителю не хватит разумного времени, чтобы войти в курс дела. Так, по мнению многих участников, нормально работающий кредитный конвейер практически невозможно купить «из коробки» или разработать силами сторонних специалистов. При создании этого функционала разработчикам нужно пройти по лезвию бритвы сообразно особенностям банка, требованиям регулятора, ожиданиям клиента, рискам невозврата и множеству других факторов.

Популярная два года назад идея двухскоростной архитектуры не оказалась панацеей и не избавила банки от необходимости «ускорять» работу с АБС

Однако, вариант инхаус имеет серьезные минусы: очень велики затраты времени на поиск и наем профессионалов, их сложно удержать. Частично проблему можно решить, если привлекать студентов и растить из них специалистов. Один из уроков, извлеченных компанией «Альфа-Капитал» из ошибок в работе со студентами: их обязательно нужно мотивировать интересными задачами, возможностью горизонтальной ротации и работой бок о бок с профессионалами. Поначалу студенты будут отвлекать разработчиков, но довольно быстро потери времени окупятся реальной помощью со стороны новичков. Сильными мотивирующими факторами для молодежи являются также использование в организации новейших технологий и возможность работать с ними. Один из способов удешевить разработку инхаус и снизить риск текучести — опора на регионы. Этим путем пошел Руснарбанк, создав центр разработки в Белгороде. В наибольшей мере недостатки варианта инхаус проявляются в ситуациях, когда объем и характер задач меняются так же быстро, как и все на рынке. В таких случаях обеспечить равномерную загрузку людей невозможно. Приходится либо платить им зарплату при отсутствии объема работ, либо увольнять их, что также обходится недешево. Затем нанимать новых — а это снова затраты труда и потеря времени.

Нет способа разработки, который подходил бы больше других во всех ситуациях: для одних задач лучше подходит один, для других — другой. В Руснарбанаке в силу ограниченности финансовых возможностей и специфики задач разработка ведется исключительно инхаус. Команда разработчиков базируется в регионе, где на поиск специалиста у Банка уходит в среднем два-три месяца. Сергей Минофьев рассказал о том, что с поиском людей их очень выручает лидер команды разработки. Человек вовлеченный и харизматичный, он сам ищет людей — и за ним идут. Однако большинство игроков финансового рынка, особенно крупных, пользуются всеми тремя вариантами: и инхаус, и аутстаффинг, и аутсорсинг.

Сергей Минофьев (Руснарбанк). Фото: CNews

Все три варианта практикует и Банк «ФК Открытие». Однако чаще, особенно для реализации крупных проектов, Банк прибегает к услугам аутстафферов, создавая смешанные команды из «своих» и «чужих». Андрей Залманов поделился сложившейся методикой работы с компаниями-аутстафферами. Сначала формируется перечень требуемых кандидатов по специализациям и уровню компетенций. Перечень высылается возможным поставщикам специалистов, и среди них проводится «зонтичный конкурс». C теми, чьи предложения укладываются в приемлемую сумму, заключается предварительный контракт. Резюме на отобранных аутстаффером специалистов запрашиваются сначала у самого недорогого из них. Резюме анализируются, проводятся собеседования. Если что-то не устраивает — запрашиваются резюме у следующего по цене аутстаффера и так далее.

Стирается граница между IT и бизнесом

Обобщая опыт «Альфа-Капитала» и других игроков, Илья Батай рассказал о ролях, которые появляются как в бизнесе, так и у IT-специалистов в эпоху цифровизации. Среди IT-специалистов начинают выделяться те, кто отслеживают появление интересных кейсов и технологических новинок и способны на их основе предложить новую бизнес-идею. Вторая новая для IT компетенция — умение продавать. Продать не только внутреннюю разработку на внешнем рынке (такое тоже случается), но и идею, предложение, решение — другим подразделениям компании, всему своему бизнесу. Что же касается бизнеса, то в нем появляются такие новые роли и даже должности, как CDO или специалист по UX/CX. Эти новые, «пограничные» роли и компетенции все больше сближают бизнес и IT. 

Если лидер команды разработки человек вовлеченный и харизматичный, он сам ищет людей — и за ним идут

О том, как может выглядеть такое сближение «изнутри IT», рассказал Сергей Иванов, директор по стратегии и эффективности дивизиона «Цифровой Корпоративный Банк» Сбербанка, блок инвестиционный бизнес. В возглавляемом Сергеем Ивановым подразделении первоначально работа была поставлена в рамках методологии Agile, и всех все устраивало. Но однажды было проведено исследование: на какую долю идей и обновлений разработчиков возникает рыночный спрос. Команда была сильно разочарована: оказалось, что значительная часть ее творческих усилий пролетает мимо рынка. Тогда сотрудники решили посмотреть на себя и свою работу сквозь известную концепцию бизнес-модели Александра Остервальдера. А почему нет? Подразделение не продает разработанные им продукты непосредственно на рынке. Но все остальные компоненты модели вполне применимы: есть клиенты, есть каналы продвижения, а главное — должно быть ценностное предложение, реально улучшающее что-то в жизни клиентов. Взгляд сквозь призму бизнес-модели и элементы управленческой методологии OKR¹ позволили команде переосмыслить место продуктовой разработки в компании, принципы приоритизации задач, направления развития продуктов. Произошла переориентация разработчиков с решения технических задач, которые ставил бизнес, на решение бизнес-задач. Они обрели более широкий бизнес-кругозор, и как следствие — резко упала доля разработок, которые «не выстреливают» на рынке, не пользуются спросом, «не доходят» до клиента.

Как будет развиваться система быстрых платежей

Виталий Копысов, директор по инновациям СКБ-Банка, активно участвующий в рабочих группах Центробанка, рассказал о перспективах развития Системы быстрых платежей (СБП). На день проведения конференции к СПБ подключился 48-й банк. По прогнозам Виталия Копысова, в 2020 году особенно быстрыми темпами будет развиваться вариант СБП посредством не телефонного номера, а QR-кода. Виталий назвал QR-платежи открытием года и познакомил участников с новым термином — «куайринг». Куайринг означает, с одной стороны, оплату по QR-коду, а с другой — альтернативу эквайрингу. Преимущество такой альтернативы — в том, что она может избавить продавцов (ИП, самозанятых, малый бизнес) от необходимости приобретать кассовые терминалы (расчеты с покупателем и фискальный контроль — через приложения обычного смартфона). С 2020 года Центробанк обнулил свою комиссию за платежи СБП. По мнению Виталия, с высокой долей вероятности можно ожидать, что в случае если банки не сделают свои комиссию по эквайрингу достаточно скромной, Центробанк нормативным образом ограничит ее сверху. Виталий сообщил также, что в настоящее время в Центробанке идет работа над созданием аналога СБП для юридических лиц, и в будущем российским банкам нужно будет подключаться и к ней. В этом году будет создана система СБП для платежей в2с, а к концу года, с высокой долей вероятности, — для платежей b2b.

Виталий Копысов (СКБ-Банк). Фото: CNews

Быстрые платежи «для своих» и другие чудеса автоматизации

Сбербанк проблему быстрых платежей b2b уже решил, правда, лишь в рамках своего периметра

Как рассказал Денис Ананьев, директор проектов дивизиона «Цифровой Корпоративный банк» Сбербанка, дивизион проблему быстрых платежей b2b уже решил, правда, лишь в рамках своего периметра. Зато периметр немалый: его составляют более 2 млн юридических лиц и 37 небанковских сервисов для бизнеса от проверенных партнеров. Зарегистрировавшись на сайте «Сбербанк Бизнес Онлайн», корпоративный клиент может провести быстрый платеж из личного кабинета и получить бесшовный доступ к облачной CRM, внешней бухгалтерии, проверке контрагентов и другим сервисам. Вся сделка осуществляется в три клика. Выбрана услуга — клиент жмет на кнопку «В корзину», кнопку «Оплатить», и автоматически генерируются предзаполненное платежное поручение и другие необходимые документы. Кнопка «Оплата» — и сделка завершена, услугой можно пользоваться из того же личного кабинета. Чтобы клиент не отвлекался каждый раз на платежи, создана опция «Подписка», позволяющая автоматически перечислять деньги со счета клиента на счет провайдера услуги. Как заметил Денис, маркетплейс для юридических лиц сам по себе большого дохода не приносит, но служит якорем, удерживающим клиента на связи с банком. Большая часть тех, кто подключен к «Сбербанк Бизнес Онлайн» в качестве клиентов, — первые лица в своих бизнесах. Благодаря их присутствию на маркетплейсе попутно растут и продажи собственно финансовых услуг Сбербанка.

Денис Ананьев (Сбербанк). Фото: CNews

Кейс от Руснарбанка также касался автоматизации, но уже автоматизации внутрибанковских процессов. Как бы быстро и технологично ни проходили скоринг и выдача кредита, во многих банках за ними следует большой объем плохо автоматизированной работы по отслеживанию платежеспособности заемщика. В Руснарбанке мониторинг корпоративных заемщиков поставлен следующим образом. Каждую ночь запускаются автоматический сбор и анализ информации из систем внутреннего учета и внешних источников, причем отслеживаются не только заемщики, но и круг связанных с ними лиц: поручитель, залогодатель и т.д. Проверка идет по 40 показателям: приостановка транзакций, просроченные кредиты, задолженности по уплате налогов, смена собственников и руководства, арбитражные дела и т.п. Производится автоматическая сегментация клиентов по степени риска, после чего заемщики с высокой степенью риска передаются на ручное сопровождение. В результате, если до автоматизации на тысячу заемщиков приходилось около 20 сотрудников службы мониторинга, то после автоматизации весь фронт работ закрывает один человек.

Несколько слов о будущем

На конференции обсуждались не только конкретные кейсы, проблемы и прогнозы на текущий год — были попытки заглянуть и за более дальний горизонт. По мнению Сергея Дощенко, советника генерального директора компании «ФлексСофт», последние несколько лет банки не столько прицельно вкладывались в четко определенную линию развития бизнеса, сколько нащупывали для себя эту линию, проводя различные эксперименты. Экспериментировали с каналами, с вариантами услуг, с бизнес-моделями. По мысли Сергея Дощенко, в начавшемся десятилетии время экспериментов заканчивается, и банкам предстоит сделать стратегический выбор своей бизнес-модели. Некоторые его уже сделали. Как, например, Сбербанк, который уверенно создает и развивает экосистемы. Сходную точку зрения высказал и Александр Бычков. Согласно его прогнозу, в ближайшие годы многие банки начнут переходить от универсальности и максимального набора услуг к более узкой специализации.

1. Методология OKR разработана компанией Гугл и имеет четыре отличия от традиционных KPI: а) поощряется постановка предельно амбициозных задач, без оглядки на ресурсные ограничения; б) задачи ставятся преимущественно «снизу»; в) удачей считается, если выполнено больше половины задач; г) выполнение задач не привязано к материальному вознаграждению, методология построена на моральных стимулах.