— Владислав, как к вам пришла идея создания МФО со специфическим таргетингом в самый разгар кризиса, когда многие компании не начинались, а наоборот, «схлопывались»?

— Фактически компания была мной организована в 2012 году, но ядро команды сложилось с 2008-го, со времени моей работы в банке. Все мы вошли в острую фазу кризиса, и перед нами встал вопрос о том, как работать на рынке дальше, как привлекать деньги и кого кредитовать.

Мы естественным путем очень скоро выяснили, что «длинные» деньги есть только у государства. Но как получить эти самые деньги без административного ресурса? Только через продуктовую линейку. Собственно, ее мы и разработали: первыми были тендерные займы, впоследствии, когда рынок стал более или менее развиваться, появились банковские гарантии. В условиях кризиса требования к продукту были, казалось, взаимоисключающими: нужно было кредитовать, при этом без риска, при этом такой кредит должен был быть очень доходным и обеспечивать ликвидность банка.

Нам удалось создать такой продукт — тендерный кредит. Он действительно нес минимальные риски, был востребован, очень доходен, и следом за таким кредитом почти всегда на обслуживание в банк попадал госконтракт. Однако специфика банковской структуры предполагала фокус на достаточно крупных сделках, а сегмент малого и микробизнеса охватывать было тяжело. В конце концов я решил сфокусироваться на этом рынке и создать собственный кредитный бизнес. В какой то момент ко мне пришло четкое понимание, что оптимальным форматом ведения бизнеса является микрофинансовая организация. Так появилась компания «Брио Финанс», и мы начали с инвестиций в программное обеспечение.

Возникло понимание того, что новый бизнес должен быть операционно хорошо выстроен, потому что в абсолютном отношении доход с одной сделки был небольшим и в отличие от банков мы не могли к каждому клиенту прикрепить персонального аккаунт-менеджера. Приходилось спешно автоматизироваться, а в 2013 году к проекту присоединился Андрей Коркунов — известный бизнесмен; он первый, кто помог дать старт бизнесу.

Однако достаточно быстро мы смогли выйти на банковское фондирование. По этому пути мы в основном и двигались в 2013–2015 годах, доведя количество кредитующих организаций до восьми, получив в том числе финансирование от государственного МСП-банка.

Мы продолжаем расширять количество партнеров, укреплять отношения с ними за счет различных совместных проектов, однако большое внимание стали уделять частным кредиторам.

— Если не секрет, что сегодня стало с долей г-на Коркунова в компании?

— Мы очень дружественно и комфортно расставались с Андреем Николаевичем, когда я предложил ему выкупить его долю в бизнесе, а он согласился. С этого момента я стал единоличным владельцем компании, отдавая должное его участию в быстром и уверенном старте «Брио Финанса».

— А как вы выстраиваете работу с учетом тяжелой экономической и политической ситуации?

— Одна из проблем России — недостаток достоверной экспертизы, то есть практически нам некуда и не к кому пойти, чтобы сверить свой шаг и спросить, правильно ли вы строите бизнес, а ведь все велосипеды давно изобретены. Мы любим говорить, что у России особый путь, но при этом упорно повторяем ошибки, сделанные другими странами.

Одна из важных антикризисных идей — прямая связь скорости процессов с доверием; эта тема сейчас очень серьезно и активно изучается и обсуждается на Западе. Доверие в данном случае — не эмоциональный элемент, как мы привыкли думать, а прагматичный, а значит, просчитываемый.

Сегодня уровень доверия в стране исключительно низок. Люди не доверяют друг другу, вплоть до неготовности давать и получать советы. Экономические субъекты не доверяют вообще никому: ни государству, ни партнерам, ни сотрудникам. К чему это приводит? Дополнительные проверки, время на размышление, просто ожидание. и ничего не происходит. Не создается добавленная стоимость, не оборачивается капитал.

Когда формируется определенный уровень доверия, все процессы между контрагентами заметно ускоряются, как и взаимная самоорганизация. Это сильно экономит время, деньги и влияет на эффективность, позволяя компании стать мобильной рыночной структурой.

Банкам, чтобы выжить в сложившейся экономической ситуации, необходимо находить или создавать такие ситуации, чтобы находиться на одном уровне компетенции со своими заемщиками, и фокусироваться на каких-то сегментах и кластерах. Не метаться! Банки очень часто сегодня мечутся от одной целевой аудитории к другой. Чтобы планировать на год вперед, надо просмотреть ретроспективу трех последних лет. Сфокусироваться и работать в выбранной ранее нише.

Доверие — это взаимовыгодная история. Что могут делать профессиональные кредиторы? Выстроить такую коммуникацию, которая позволяет открыто обсуждать сложности, без ожидания санкций за честность. Доверие – это диалог, когда кредитор и заемщик равны в своих правах и обязанностях. Тогда честный бизнесмен, попавший в сложную ситуацию, не будет утоплен кредитором, а выкарабкается и вернет долг. Это ситуация win-win.

— Вы продемонстрировали весьма интересную конструкцию, где проявляется синергия банковского опыта и слаженной банковской команды, помогли создать микрофинансовую организацию, успешно финансирующую подрядчиков государства, — такая ниша неисчерпаема, пока живо государство, а значит, у вас всегда будцт качественный кредитный портфель и дисциплинированные заемщики...

— У нас несколько факторов успеха: мы очень хорошо понимаем банкиров, говорим с ними на одном языке. Команда сформирована бывшими банковскими сотрудниками. Работая в банке в дивизионе продаж, я всегда задавал вопрос: что кроме кредита я могу получить? Поэтому сейчас мы задаем себе вопрос: что еще, кроме кредита мы можем предложить банку?

И ответов на этот вопрос много. Во-первых, мы накопили определенную экспертизу на рынке финансирования государственных подрядчиков. Мы стояли у истоков рынка банковских гарантий и сегодня можем помочь партнерам запустить документарные операции: разработать методики, описать процессы, автоматизировать работу. Во-вторых, мы активно растем и на каждом этапе инициируем проекты, партнерами в которых становятся банки, а это всегда дополнительный бизнес, в основном комиссионный.

— Помимо МФО вас привлекают другие форматы финансовой деятельности?

— Да, есть, например, слабо регулируемый факторинговый рынок, но я отношусь к нему, как к одному из инструментов — ведь глупо отбойным молотком пытаться сваять скульптуру.

Для текущей бизнес-модели формат микрофинансовой организации оптимален по возможностям и стоимости регулирования. Однако я не исключаю, что другие продукты могут быть реализованы другими инструментами.

Стратегия развития компании не привязана к инструментам, она привязана к целевым рынкам, на которых мы и хотим присутствовать, а это малые предприятия, которые исполняют госзаказ или заказы госкомпаний. Вот на этом рынке мы работаем.

— Получается, что вы взялись за такой сложный сегмент, как кредитование госзаказов, то есть, по сути, МСБ, только в госсекторе?

— Я отвечу, наверное, общей фразой, но она раскроет всю суть нашего подхода. Любой бизнес, любое высокоорганизованное ремесло невероятно сложны для непрофессионала. Если ты много лет занимаешься какой-то проблемой глубоко, с полной самоотдачей, то она тебе не кажется такой уж сложной.

— Делай, что должно, и будь что будет?

— Мы знаем психологию заемщика, мы применяем достаточно уникальный инструментарий и новейшие диджитал-технологии, мы более гибкие, чем кредитующие банки, в принятии решений, а так как мы работаем «на земле», более точно можем поставить перед собой задачи и решить их в максимально сжатые сроки, как и предоставить клиенту некий аккаунт-сопровождение.

Иногда не хватает банковской сложной архитектуры, но в отличие от банков, как я уже говорил, мы гораздо ближе к повседневной жизни и можем решить некоторые вопросы в один клик.

— Вы начали с того, что сначала построили собственную IT-систему, некое уникальное кластерное ядро, которое позволяет качественно обрабатывать и оперативно обслуживать все бизнес-процессы компании, и не только...

— Да, это так, в виде некой пирамиды, в фундаменте которой лежит собственная IT-архитектура, а на нее уже укладываются скоринг и все бизнес-процессы.

Мы с нашим разработчиком (сейчас он IT-директор компании) в сентябре 2012 года написали с нуля техническое задание, а сегодня уже лицензируем третью версию. Сейчас у нас работает целый штат программистов-разработчиков и есть коммерческие внедрения в банке.

— В чем ваше самое существенное конкурентное преимущество, которое позволяет отстроиться от других сильных игроков на рынке на такой перспективной сейчас, как никогда, нише, как микрофинансирование?

— Я не думаю, что бывают слишком сильные и слишком слабые рынки/ниши, бывают слабые и сильные люди. Наверное, мы заняли вовремя весьма перспективную нишу. А дальше — думать и работать. Если только думать, но не работать, то все бесполезно, если обратное, то результат также весьма предсказуем. Мы вышли на рынок на начальной стадии рынка, продукта, поэтому все определяется профессионализмом, как это ни банально звучит. Текущий продукт находится в фазе расширения рынка, мы видим хороший спрос, но сама потребительская аудитория не слишком избалована. Мы видим два продукта, которые «висят» на ней: займ на участие в торгах и банковская гарантия. Других продуктов пока не продают, но и это хорошая возможность.

— С каким настроением вы вошли в 2016 год, наступлением которого нас пугали, как чёртом малюток?

— Не знаю, как другие игроки рынка, но я смотрю с уверенностью и оптимизмом на наступивший год и воспринимаю глобальную экономическую ситуацию скорее как вызов и новые возможности. Мы все получили «прививку» в 1998, 2008 и 2014 годах, и, если упорно думать и работать над задуманным, то все получится.

Безусловно, я не ожидаю какого-то большого спонтанного роста бизнеса, но и не жду падения, краха. Конечно, никто и ни от чего не застрахован, существует и человеческий фактор, когда бизнес не очень большой. Это — новые и интересные вызовы времени, и мы к ним готовы. Кризис — это действительно время возможностей.

Реклама