Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Южноафриканский Standard Bank
01.06.2008

Южноафриканский Standard Bank

Для российского дочернего банка южноафриканской Standard Bank Group 2007 год оказался одновременно и успешным, и весьма сложным. Банку удалось продемонстрировать 70-процентный рост доходов на российском рынке, но в то же время ему пришлось сократить ключевое направление бизнеса — секьюритизацию кредитных портфелей, что обусловлено кризисом subprime в США. О планах банка на 2008 год, задачах, поставленных в его трехлетней стратегии развития, и о ситуации на российском банковском рынке в целом рассказал «БО» президент ЗАО «Стандарт Банк» Юрий Войцеховский.


Стратегию развития пришлось корректировать

— Юрий Михайлович, для Стандарт Банка прошлый год фактически стал первым годом активной работы в России. Как бы вы охарактеризовали его основные итоги для банка?

— Банк работает на этом рынке уже более 10 лет, однако в прошлом году мы действительно осуществили качественный рывок в развитии нашего бизнеса в России. В целом для российского Стандарт Банка и для нашей материнской компании Standard Bank Group прошлый год был удачным. Standard Bank Group не имела значительных вложений в американские ипотечные активы, для нее кризис рынка subprime прошел относительно безболезненно. Не бесследно, конечно, поскольку, как и другие крупные банки, мы не получили прибыли, на которую рассчитывали до наступления кризиса. Но зато группа и не понесла финансовых потерь. Большое значение для нас имело приобретение 20% группы Промышленно-коммерческим банком Китая (Industrial and Commercial Bank of China Ltd., ICBC), крупнейшим в мире банком по капитализации. Данная сделка подтвердила наш статус финансового игрока с большим потенциалом для развития бизнеса в странах БРИК, что является основным элементом нашей международной стратегии.

— А если говорить о бизнесе группы в России?

— 2007 год для нас оказался успешным, хотя и нелегким. Наш результат в 2007 году основывается на сплоченной работе всей команды, которую за прошлый год мы не только удвоили по численности, но и прирастили новым качеством. Доходы группы Standard Bank на российском направлении выросли на 70%. Хотел бы отметить, что этот показатель превышал тот, который был первоначально заложен в бюджете. Мы могли бы сделать и больше, если бы не ситуация на финансовых ранках. В конце года банк получил лицензию ЦБ на работу с физическими лицами, началась разработка стратегии выхода на российский рынок розничных банковских услуг. И что, на мой взгляд, принципиально важно, в прошлом году была выработана и утверждена стратегия развития банка на период с 2007 по 2010 год включительно. Понятно, что этот документ не является некой раз и навсегда застывшей догмой, он уже корректируется и будет модернизироваться в дальнейшем с учетом меняющихся рыночных условий. Тем не менее некоторые ключевые параметры и цели банка в данной стратегии определены.

Досье «БО»

Юрий Войцеховский родился в 1969 году в Риге. Имеет степень магистра финансов Лондонской школы бизнеса, диплом факультета международного бизнеса Копенгагенского университета (Дания), диплом Латвийского университета по специальности «международные экономические отношения». С 1994 по 1995 год работал в головном офисе HSBC (Лондон). Затем в течение десяти лет работал в головном офисе Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в Лондоне. С 2000 по 2004 год входил в состав совета директоров Dragon Oil, нефтегазовой компании, котирующейся на Лондонской фондовой бирже. С 2004 по 2005 год являлся членом совета директоров Сибирской угольно-энергетической компании (СУЭК). С мая 2005 года Юрий входит в состав наблюдательного совета Российской ассоциации независимых директоров. С 2005 по 2007 год занимал пост председателя правления компании Astor Capital. С декабря 2005 по январь 2007 года Юрий Войцеховский занимал пост независимого директора ЗАО «Стандарт Банк». В январе 2007 года был избран президентом и председателем правления ЗАО «Стандарт Банк», стопроцентного дочернего общества банковской группы Standard Bank Group.

— А в чем уже пришлось корректировать стратегию?

— Ну, например, в том, что первоначально предусматривалось активное развитие направления, связанного с секьюритизацией ипотечных, лизинговых и прочих портфелей. Однако из-за международного кризиса ликвидности интерес инвесторов к таким финансовым инструментам резко снизился. Поэтому банку пришлось сильно сократить этот бизнес и в конце года отказаться от нескольких сделок по секьюритизации, которые были запланированы. Понятно, что говорить об убытках в данном случае не приходится, скорее следует вести речь о недополученных банком прибылях. И в том числе для того, чтобы возместить их, мы усилили активность в развитии новых направлений бизнеса.

— Подобная корректировка стратегии вряд ли была бы необходима, если бы вы верили в скорую «разморозку» рынка секьюритизации и в быстрое преодоление кризиса ликвидности на внешних рынках.

— Знаете, я в данном случае придерживаюсь умеренно-оптимистичной позиции, которая заключается в следующем: рынки, конечно, выйдут из кризиса, но вряд ли стоит ожидать некого волшебного исцеления к концу текущего года. Подобные сверхоптимистичные прогнозы имеют место, но, на мой взгляд, они не выдерживают критики. И прежде всего против них говорит поведение самих банков: не секрет, что многие финансовые группы, являющиеся признанными лидерами на рынке секьюритизации активов, сократили свои подразделения, занимавшиеся подобными сделками. Если рынок, предположительно, войдет в норму уже к концу года, есть ли смысл это делать? Очевидно, что нет. Поэтому я считаю, что хотя худшее уже позади, сложная ситуация на рынках капитала сохранится в течение нескольких ближайших лет. И в этот период следует не сидеть сложа руки, а искать новые направления бизнеса, создавать новые инвестиционные продукты, которые были бы востребованы и интересны участникам рынка. Если говорить о нас, то мы сохранили костяк команды, чтобы иметь возможность делать сделки по секьюритизации как только рынок будет к этому готов.

Заход с «чистого листа» — слишком дорогое удовольствие

— Об этих новых направлениях бизнеса ЗАО «Стандарт Банк» мы поговорим позже, а пока хотелось бы уточнить, как формулируется главная цель стратегии развития на 2007–2010 годы. Создание в России универсального банка?

— Создание универсального банка в России является долгосрочной целью, но на ближайшие несколько лет такой задачи нет. Следует отметить, что на других рынках Standard Bank, являясь, по существу, «Сбербанком Африки», действует как раз в качестве универсальной финансово-кредитной структуры, в которой 50% бизнеса приходится на долю корпоративного и инвестиционного банкинга, и 50% — на долю розницы. Мы рассчитываем, что и в России со временем будет аналогичная модель, однако понимаем, что достичь такого результата в ближайшие три года нереально. Даже в случае, если ЗАО «Стандарт Банк» приобретет за этот период «платформу» в виде одной или нескольких российских финансово-кредитных структур, создание полноценной универсальной модели потребует нескольких лет.

— То есть все-таки на рынок розничных банковских услуг Стандарт Банк планирует заходить не с «чистого листа», а путем приобретения национальных банковских активов?

— Мы уже работаем над более детальной проработкой возможности запуска ряда розничных продуктов и набираем талантливых сотрудников в это направление. Однако, скорее всего, развитие «с нуля» будет совмещено с покупкой финансового института в России. Мы считаем, что такой путь позволит нам оптимизировать затраты, при этом приобретение «платформ» в России позволит достичь «критической массы» куда быстрее, чем в случае, если банк будет развивать свой бизнес полностью с чистого листа. Конечно, здесь есть свои сложности: не так просто найти на рынке подходящий объект для приобретения, и коэффициенты при покупке российских активов достаточно высоки.

— А такие поиски сейчас ведутся?

— Ведутся и активно велись в прошлом году. Мы постоянно рассматриваем какие-то варианты, предложения и идеи. В 2007 году мы присматривались к одному банку, специализирующемуся на развитии карточного бизнеса, и к одному ипотечному банку. Однако в обоих случаях соотношение цена–качество актива не соответствовало нашим ожиданиям.

Ю. Войцеховский: 2007 год оказался для Стандарт Банка успешным, хотя и нелегким

— Иными словами, акционеры запросили за свои активы слишком много?

— В нашем понимании — да. Мы не смогли найти убедительных аргументов в пользу того, что данный актив сможет окупиться в течение определенного срока, и показать необходимый уровень возврата на капитал.

Досье «БО»

Юрий Войцеховский родился в 1969 году в Риге. Имеет степень магистра финансов Лондонской школы бизнеса, диплом факультета международного бизнеса Копенгагенского университета (Дания), диплом Латвийского университета по специальности «международные экономические отношения». С 1994 по 1995 год работал в головном офисе HSBC (Лондон). Затем в течение десяти лет работал в головном офисе Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в Лондоне. С 2000 по 2004 год входил в состав совета директоров Dragon Oil, нефтегазовой компании, котирующейся на Лондонской фондовой бирже. С 2004 по 2005 год являлся членом совета директоров Сибирской угольно-энергетической компании (СУЭК). С мая 2005 года Юрий входит в состав наблюдательного совета Российской ассоциации независимых директоров. С 2005 по 2007 год занимал пост председателя правления компании Astor Capital. С декабря 2005 по январь 2007 года Юрий Войцеховский занимал пост независимого директора ЗАО «Стандарт Банк». В январе 2007 года был избран президентом и председателем правления ЗАО «Стандарт Банк», стопроцентного дочернего общества банковской группы Standard Bank Group.

— Тем не менее вы не теряете надежды на покупку одного или более российских банковских активов. А есть ли надежда, что условия подобных сделок для покупателей изменятся к лучшему из-за кризиса ликвидности?

— В краткосрочной перспективе — да, рынок более благоприятен для покупателя активов. Из-за проблем с привлечением долгосрочной ликвидности у некоторых банков могут возникнуть проблемы с поддержанием дальнейшего роста бизнеса. Понятно, что здесь речь не идет о банковском кризисе. Просто финансирование будет дороже, темпы роста замедлятся и достигнуть необходимый возврат на капитал будет сложнее. А это, в свою очередь, может подвигнуть их акционеров к продаже активов. С другой стороны, многие международные финансовые группы понесли значительные убытки из-за кризиса subprime и кризиса ликвидности, и покупка российских активов в данный момент для них не приоритет. В этой ситуации, когда спрос сокращается, а предложение, напротив, увеличивается, коэффициенты при заключении сделок по слияниям и поглощениям могут пойти вниз, то есть условия могут быть более приемлемыми для покупателей, у которых осталась возможность и интерес к приобретению, как, например, наш банк.

— Вы сказали — в краткосрочной перспективе. А в долгосрочной коэффициенты опять начнут расти?

— В долгосрочной перспективе интерес к российскому рынку, и к банкам в частности, восстановится и будет возрастать. На мой взгляд, с одной стороны, на рынок вернутся крупные международные покупатели, оправившиеся от кризиса на рынке слияний и поглощений, а также начнут активно действовать крупные национальные кредитные организации — прежде всего госбанки. Нынешняя ситуация объективно создает условия для консолидации рынка. Не сомневаюсь в том, что банки, занимающие сейчас лидирующие положения по величине активов, воспользуются этим.

— Ну, а какой уровень коэффициентов Стандарт Банк считает приемлемым для себя?

— Каких-то жестко заданных ценовых ориентиров у нас в данном случае нет. Наша материнская структура — Standard Bank Group — обладает сейчас хорошей ликвидностью. Сделка по продаже 20% пакета акций группы ICBC снабдила Standard Bank огромными финансовыми резервами. Так что речь идет не о том, что мы не в состоянии совершить ту или иную сделку по финансовым причинам. Скорее даже наша цель может быть крупнее, чем то, что мы рассматривали в 2007 году. Мы ищем актив, который отвечал бы нашим требованиям, соответствовал бы нашим целям по развитию бизнеса в России. Несмотря на значительное предложение, пока мы такой не нашли.

— И поиски продолжаются. А вы настроены на покупку актива целиком или рассматриваются варианты постепенного приобретения банка по аналогии с Росбанком и Societe Generale?

— Ни тот, ни другой вариант полностью не исключаются. Приобретение сразу 100% пакета является, пожалуй, самым понятным для нас сценарием. Однако готовы рассматривать предложения и по долгосрочному сотрудничеству с правильным российским партнером. Важным условием для нас является возможность приобретения контрольного пакета банка. Затем возможно увеличение нашего пакета до 100%, если мы сочтем такое развитие событий желательным.

— А насколько самостоятелен российский ЗАО «Стандарт Банк» при решении вопроса о приобретении того или иного национального банковского актива?

— Естественно, что в таких решениях участвует все руководство группы, включая руководство банка в Москве. Окончательно вопрос о приобретениях рассматривает и утверждает совет директоров Standard Bank Group. Могу в связи с этим только заметить, что руководство группы очень заинтересовано сейчас в максимально быстром развитии бизнеса в России. В этом смысле я чувствую большую поддержку со стороны своих коллег. Все понимают, что Россия — это страна с огромным потенциалом, и пока еще ее банковский рынок не до конца насыщен. Кто знает, можно ли будет сказать то же самое через несколько лет.

Новые направления помогут пережить кризис

— Вернемся к вашим поискам подходящих банковских активов в России. Вы упомянули, что присматривались в прошлом году к двум банкам — «карточному» и ипотечному. Последнее представляется вполне объяснимым, если учесть, что год назад ЗАО «Стандарт Банк» анонсировал свои планы по выходу на рынок ипотечного кредитования. Насколько я понимаю, эти планы тоже подверглись коррекции из-за кризиса?

— В определенном смысле, да. В среднесрочном плане мы считаем ипотеку самым интересным сегментом розничного банковского бизнеса и одним из самых многообещающих и объемных направлений банковской деятельности в России. Но при этом следует признать, что кризис subprime в США и кризис ликвидности на рынках капитала существенно затруднили рефинансирование ипотеки в нашей стране. С учетом этого и того, что кризис, по нашим оценкам, будет полностью преодолен только через несколько лет, мы не хотим сейчас делать упор на ипотеке при развитии нашего розничного бизнеса. Более перспективным представляется нам сейчас «карточное» направление, депозиты. А ипотека может вначале идти в связке с этими продуктами, при этом оставаться для нас очень интересным продуктом, и, безусловно, мы будем ее развивать настолько активно, насколько сможем это направление фондировать.

Ю. Войцеховский: от намерения купить один или более российских банков мы не отступаем

— Вы говорили о том, что банк сейчас развивает новые направления бизнеса, призванные, в том числе, возместить прибыли, недополученные из-за кризиса ликвидности на международных рынках капитала? Уточните, пожалуйста, о каких направлениях идет речь?

— Новые направления: private equity, операции с недвижимостью, лизинг — у нас уже созданы департаменты, которые занимаются этими сферами бизнеса, уже утверждены и закрываются первые сделки. И направление, которое представляется нам исключительно интересным и перспективным, — трансграничные сделки по слияниям и поглощениям. Пока для нас речь в первую очередь идет о сотрудничестве по линии Россия–Африка, то есть об участии в сделках по покупке российскими компаниями африканских активов. На наш взгляд, серьезно этим направлением пока никто из российских банков не занимался, и то, что мы первыми решили «осваивать» эту нишу, может стать конкурентным преимуществом ЗАО «Стандарт Банк» по сравнению с другими финансово-кредитными структурами, претендующими на роль лидеров на рынке корпоративного банкинга. Мы уже закрыли одну крупную сделку и работаем над рядом новых, так что это новое направление, созданное около года назад, уже окупается. Мы также видим перспективы развития трансграничного бизнеса по линии Россия–Китай: причем в данном случае речь может идти о «двустороннем движении». Если в случае с Африкой российские компании выступают в основном в качестве покупателей, то в случае с Китаем они будут и покупателями, и продавцами активов. Учитывая тесные торговые связи России с Китаем, можно представить, какой потенциал это направление сулит банкам, которые будут выступать в качестве консультантов или финансистов в этих сделках.

— Но это, по-видимому, не единственное новое направление деятельности для банка?

— Конечно, нет. Должен сказать, что необходимость в создании новых направлений и новых продуктов диктует сейчас сам рынок. Я уже говорил о том, что нынешняя ситуация сделала практически невозможным осуществление сделок по секьюритизации кредитных портфелей. Банки стали более осторожно относиться к рискам, в результате фондирование стало дороже. В этих условиях объективно возрастает интерес к более сложным, структурным сделкам — таким, при которых возможным будет даже вхождение банков в капитал компаний-участниц сделок. Собственно говоря, ко всему этому рынок и так шел, кризис ликвидности только подтолкнул его продолжить движение в этом направлении более быстрыми темпами, чем раньше. Сейчас мы позиционируем себя как банк, который может оказать клиентам помощь в совершении подобных сделок. Мы уже провели ряд уникальных сделок с финансированием на уровне акционеров компаний, и лучшая реклама для нас — это репутация на рынке и рекомендации наших клиентов.

— Можно предположить, что услуги по проведению сложных сделок будут предлагать клиентам и другие банки, специализирующиеся на инвестиционном банкинге. В последнее время на этом рынке заметно активизировались российские банки, и прежде всего госбанки. Конкуренция с их стороны вас не пугает?

— Нет, не пугает. Во-первых, потому что конкуренция в принципе хороша для рынка, так как создает условия для его дальнейшего развития. И, во-вторых, потому что в России пока наблюдается не переизбыток, а дефицит банковских услуг — как в розничном секторе, так и в секторе корпоративного банкинга. Так что никто тут пока никому в затылок не дышит. А выход новых игроков и конкуренция со стороны уже имеющихся будут способствовать дальнейшему развитию рынка в качественном и количественном измерении, и подвигает нас к тому, чтобы искать и развивать свои ниши. Об одной из них я уже говорил — это трансграничные сделки, в этом сегменте мы действительно можем занять лидирующие позиции.






Новости Новости Релизы
Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ