— Алексей, подсчеты экспертов показывают, что затраты банка на IT и телеком в 2011 году выросли почти на 500% в сравнении с 2010-м. Почему инвестиции второго года оказались настолько выше, чем начальные? Это связано с использованием аутсорсинга?

— Наши капитальные инвестиции в IT полностью соответствуют тому объему задач, которые стоят перед нашим банком. На первом этапе мы вложили в построение архитектуры банка несколько сотен миллионов рублей. При этом основа была заложена в 2010 году. Мы решили использовать аутсорсинг инфраструктуры, поскольку нужно было построить ее быстро, в то же время обеспечив достаточную надежность и гибкую масштабируемость. В результате мы заключили контракт с IBM, потратив на него существенную часть IT-бюджета. Но важно подчеркнуть, что мы арендуем не все. Поэтому наши капитальные инвестиции растут. В 2011 году бизнес банка рос очень быстро. Год назад, когда я пришел в банк, он обслуживал около 200 тыс. карт. С тех пор их количество выросло на миллион. И IT нужно было расти соответственно. Для нас объем бизнеса и потребности в IT-ресурсах почти пропорциональны.

— Как вы рассчитывали изначально, какие IT-мощности понадобятся банку, как понимали, насколько будет соотноситься рост бизнеса и IT?

— У нас существует ряд бизнес-параметров, которые были включены в бизнес-план, который, даже с учетом изменений на финансовых рынках, был банком выдержан. Мы планировали миллион карт к концу года — мы его и получили, даже с опережением. И, соответственно, у нас были соглашения с производителем АБС, которую мы используем компанией ЦФТ, на каком «железе», при каком количестве карт должна обеспечиваться работоспособность. В конце 2011 года мы провели тесты, и теперь определяем, что будет нужно на этот год. Планируется, что к концу года у нас будет больше двух миллионов карт, и соответственно нужно наращивать IT. При этом мы не планируем наш IT-бюджет жестко, а исходим из определенных метрик. Условно говоря, мы понимаем, что на миллион карт нужен 1 ТБ дискового массива. Мы знаем, сколько стоит 1 ТБ, и в нашем плане закладываются соответствующие затраты.
Каждый квартал производится переоценка наших потребностей в ресурсах. Прошлый год бюджетировался еще не мной, но в этом году наш бюджет уже построен полностью по методологии ресурсного бюджетирования. Конечно, бывают достаточно серьезные споры с бизнесом, как должны масштабироваться затраты, но в целом модель себя оправдывает.

— Что именно вы арендуете? У вас ведь есть и собственные ресурсы?

— Да, наше оборудование стоит в тех же ЦОД, что и оборудование аутсорсера. Дата-центры находятся недалеко друг от друга и полностью дублированы. Прежде всего мы арендуем технику — системы хранения данных, серверы и телекоммуникационное оборудование, а также отдаем в аутсорсинг их обслуживание. На этих серверах работает наша основная банковская система. При этом, если нужно добавить оперативной памяти или процессоров, можно написать заявку и уже на следующий день получить дополнительные ресурсы (с соответствующим повышением арендной платы). Прошли новогодние праздники, готова годовая отчетность или любой другой пик, и эти ресурсы можно вернуть. Таким образом можно легко масштабировать инфраструктуру примерно в два раза.
Но мы рассчитываем, что когда банк войдет в топ-10, такой подход «мощности по запросу» уже не понадобится, потому что будет понятен масштаб системы на долгий срок. Аутсорсинг дает возможность быстро изменить объем потребляемых ресурсов, но это не всегда самый дешевый вариант их получения. Мы будем считать общую стоимость владения и исходя из этого сможем строить долгосрочные планы. Сейчас мы уже во многом можем себе это позволить, но чем больше будет банк, тем проще это нам будет делать.

— То есть постепенно вы будете отказываться от аутсорсинга и переходить к использованию собственных ресурсов?

— В определенной степени да. Вряд ли мы будем строить собственный ЦОД, но вот оборудование в него вполне сможем поставить свое. Концепция проста: мы знаем, сколько оборудование стоит нам сейчас в аутсорсинге и сколько может стоить в будущем, и сравниваем с возможностью приобрести и обслуживать его самостоятельно. С этими цифрами мы идем к аутсорсеру и пытаемся договориться — позиция достаточно открытая.
Сейчас OPEX в IT-бюджете составляет примерно 30%, остальное — CAPEX. С одной стороны, банк инвестирует достаточно много средств в инфраструктуру, в программные продукты, в их развитие. С другой, понятно, что по мере роста бизнеса увеличивается количество клиентов, и, соответственно, количество звонков в наш контакт-центр. Так что в итоге, по моему опыту, соотношение будет примерно 50х50.
В этом году мы ведем большой проект по переходу на собственный процессинг. До сих пор банк использует процессинг «Карт Стандарт».

— Зачем вам собственный процессинг, чем не устраивает аутсорсинговый?

Год назад, когда я пришел в банк, он обслуживал около 200 тыс. карт. С тех пор их количество выросло на миллион. И IT нужно было расти соответственно

— У нас более миллиона карт, и карточные продукты для банка — ключевые с точки зрения возможностей для клиентов. Связка банковской системы и собственного процессинга позволяет более оперативно реагировать на изменение требований, что повышает нашу конкурентоспособность, ускоряет развитие.
Если посмотреть, как развивались крупные российские частные банки, все они, даже начиная с использования внешнего процессинга, в итоге все равно рано или поздно жестко связывают свою банковскую систему, где ведутся счета клиентов, и процессинговую систему, где проходят карточные операции. Зачастую проще поменять что-нибудь в процесинге, не затрагивая банковскую систему.
Допустим, банк хочет построить продукт, в котором будет очень гибко разделять собственные и заемные средства клиента в момент проведения транзакции и исходя из этого понимать, брать или не брать с него какую-то комиссию. Если процессинг работает как отдельная система, он в течение дня сбрасывает информацию о том, какие операции были по картам. А банку нужно правильным образом обрабатывать транзакцию в момент, когда она происходит — именно в это время процессинг должен спросить у банковской системы, как распределены деньги по счетам. Внутри одной системы это можно реализовать достаточно быстро, когда задача распределена между двумя организациями — гораздо сложнее.

— Так как банк создавался относительно недавно, у вас была возможность организовать IT наиболее удобным образом, без бремени унаследованных систем. Какие принципы вы закладывали в организацию IT?

— Я бы сказал — принцип слабосвязности. «Слабо» в данном контексте имеет положительное значение. Слабая связанность заключается в том, что если я по каким-то причинам захочу выключить АБС, то все должно работать так, чтобы клиенты ничего не заметили. Условно говоря, процессинг, интернет-банк, CRM-система работают с данными, не завися от одной системы. Этот принцип давно используется в телекоме, где работоспособность должна обеспечиваться вне зависимости от одного коммутатора или системы учета. При слабой связности можно, не тратя большие деньги на дорогое железо, добиться высокой доступности своих банковских систем.
Например, если мы выключим АБС в момент, когда в процессинге происходят операции, то они будут проходить, потому что там есть вся информация по остаткам, по лимитам, и прочее. А в конце дня мы получаем файл с нужной информацией.

— Когда говорят о слабосвязанности, обычно подразумевают сервисориентированную архитектуру.

— Да, мы используем этот подход и шину данных как один из элементов, который позволяет нам обеспечивать слабую связанность — повторное использование тех интерфейсов, которые мы разработали. Например, у нас есть интернет-банк, есть контакт-центр, который использует систему CRM. И мы связываем их через шину данных. Потому что это позволяет один раз написать сервис, и его использовать уже разными приложениями. Конечно, использовать повторно сервис можно далеко не с первого дня, но со временем эффект от такой архитектуры все заметнее.

— Говоря о технологических преимуществах банка сейчас все чаще упоминают интернет- и мобильный банкинг. А что вы рассматриваете как технологическое преимущество?

— Надо понимать, что интернет-банк — это конечная картинка, которую клиент видит на экране. За интернет-банком стоит достаточно много систем, которые у банка должны быть. Их можно назвать как частью интернет-банка, так и как частью инфраструктуры. Например, единая система авторизации пользователей, которая используется и для интернет-банка, и для мобильного банка — это часть интернет-банка? Да. Для интернет-банка нужна достаточно сложная система работы с клиентскими данными, потому что понятно, что за каждой операцией лезть в банковскую систему, наверное, будет слишком тяжело. А ко всему этому уже можно приделать интерфейс.
Как я уже говорил, мы стартовали как банк с максимальным использованием готовых решений, которые можно включить и начать работать. И сейчас наш интернет-банк — это система Faktura.ru.
Но на данный момент мы в пилотном режиме запустили уже собственный интернет-банк, с большей функциональностью, которая будет расширяться — это и более сложные шаблоны, более сложные профили деятельности клиента, чтобы ему было удобнее работать. Это заказная разработка, которую выполняет наш партнер специально под нас.

— Опять же, зачем вам собственный интернет-банк, чем вас не устраивает аутсорсинг в этом случае?

— По той же причине. Faktura.ru — это программный продукт, который используется достаточно большим количеством банков, и его развитие ориентировано на покрытие основных потребностей клиентов. Мы хотим дать клиенту нечто лучшее, чем наличные деньги. И наш интернет-банк должен быть быстрее, удобнее и меньше зависеть от внешних условий. И еще немаловажно: когда доступность, качество работы систем находятся под нашим контролем, мы понимаем, что можем инвестировать, говоря условно, больше денег в железо, в ширину канала связи, но быть уверенными, что обеспечим уровень доступности, который нам нужен. Мы очень внимательно это измеряем. Например, в банке мотивация сотрудников служб сопровождения построена на соблюдении уровней доступности систем. Мы каждый месяц выясняем, были ли у нас какие-то сбои, и если они были — в чем причина.

— Как вам удается транслировать уровень доступности систем в зарплату каждого конкретного человека?

— Например, сетевой отдел отвечает за доступность всех сетевых сервисов. Если в банке происходит сбой системных сервисов, это влияет на премию его сотрудников. Каждый из них знает, что, если сеть будет неработоспособной, скажем, менее трех минут в месяц, они получат хорошую надбавку. Это зависит от команды, но она состоит из отдельных сотрудников.

Когда банк войдет в топ-10, подход «мощности по запросу» уже не понадобится, потому что будет понятен масштаб системы на долгий срок

— Связной Банк ассоциируется у многих с отделениями по продаже мобильных телефонов, а следовательно, с мобильностью. Собираетесь ли вы делать акцент на развитие мобильного банкинга?

— На самом деле офисы сети магазинов «Связной» — только один из каналов продаж и обслуживания наших универсальных карт. Клиент может позвонить в контакт-центр, зайти на наш интернет-сайт, ни разу не побывав в магазине «Связной».
В то же время мы развиваем собственную сеть отделений. У нас в настоящий момент 21 отделение, до конца года их будет уже 80.

— А зачем вам строить собственные отделения сейчас, когда, казалось бы, все предрекают скорый отказ от них и переход к ДБО?

— Потому что на самом деле все снова и снова убеждаются, что как бы хорошо ни было дистанционное банковское обслуживание, как бы мы ни стремились к тому, чтобы стать лучшим расчетным банком, но людям важно разговаривать. У них разный уровень понимания банковских услуг, уровень доверия к компьютеру, уровень владения компьютером, и многим очень важно просто прийти, услышать голос, чтобы им объяснили живые люди.

— И все-таки, как быть с мобильным банкингом? Пока вы предлагаете только SMS-банкинг.

— Для нас, когда мы говорим про интернет-банк, — это не просто веб-сайт, но и iPad, iPhone, Android. Главное, как я уже говорил, — единая система доступа. И мобильные приложения мы тоже будем развивать. Там очень много технических нюансов, надо отладить, проверить, поэтому мы не торопимся в этом плане. Лучше сразу сделать качественно.
Но вообще я, как CIO, курирую IT, и мой подход достаточно прост. Банковская деятельность заключается в проведении транзакций, операций по счету клиента. Откуда эта операция «прилетела» — это частность. Это может быть Интернет, платежная система, NFC-терминал. Это все технологии, которые не меняют основы: в результате операции у клиента на счету становится больше или меньше денег.

Кроме запуска собственного интернет-банка и строительства процессинга, мы планируем закупку «железа» и оптимизацию программной части

— То есть, вы считаете, предлагать новые каналы взаимодействия с клиентами — это задача не CIO, а, скорее, отдела маркетинга?

— Задача CIO — показать бизнесу те технологии, те тренды, на которые стоит обратить внимание. А выбрать, чем должен быть привлекателен банк, как он должен присутствовать в социальной сети — это задача маркетинга. Ведь за социальной сетью стоит не технология, а некая идея, написанная определенным программным кодом. Мы, айтишники, должны предложить технологию, которая будет наиболее эффективной, исходя из стоимости одной операции.

— На что банк будет делать упор с точки зрения технологий в 2012 году?

— Кроме запуска собственного интернет-банка и строительства процессинга, мы планируем закупку «железа» и оптимизацию программной части. Нам нужны гарантии того, что производительности наших систем будет достаточно, чтобы обслуживать банк. И еще один важный проект, который мы должны завершить — внедрение CRM-системы в центре поддержки клиентов. Этот проект уже сейчас в завершающей стадии. Мы запустили часть функций в контакт-центре через CRM, но продолжаем внедрять дополнительные сервисы. Это уже не революционный, а скорее эволюционный путь развития — мы добавляем сервис за сервисом.