Банковское обозрение

Финансовая сфера

  • Зарплатная лихорадка
01.11.2006
Зарплатная лихорадка

Динамика развития банковского рынка формально должна была привести к росту доходов банковских специалистов. Так ли это?И да, и нет. Ошибочно утверждать, что рынок демонстрирует поступательный и закономерный рост зарплат в банках. Этот рост скорее можно назвать фрагментарным, подчиняющимся только одной закономерности — кто хочет сделать резкий скачок в бизнесе,тот не жалеет денег на покупку специалистов и готов ломать рынок труда в обмен на сиюминутную выгоду.


Карина Коэн
руководитель департамента Рекрутмент для сферы финансовых услуг
АГЕНТСТВО КОНТАКТ

Сказать, что рынок кандидатов на банковском секторе развращен, — это не сказать ничего. На наш взгляд, он просто изуродован. И страдают от этого в первую очередь менеджеры среднего звена. По-прежнему считается, что можно сделать карьеру, только если будешь менять работу каждые два года. Более того, этот период допустимой лояльности работодателю продолжает сокращаться и уже часто оценивается в полтора года.

Менеджерам среднего звена свойственно обманываться. В условиях отсутствия прозрачной и четкой системы профессионального и статусного развития персонала, наличием которой могут похвастаться единицы, менеджеры среднего звена становятся заложниками бесконечных радужных перспектив и обещаний. Покупая с рынка менеджера, работодатель заманивает его сладкими речами, обещая массу возможностей: масштабные проекты, совместное решение сложнейших задач, обучение, команду, а самое главное — статусные перспективы и хорошие бонусы. Все это правда. Только рынку известны случаи, когда по истечении испытательного срока 50% новичков остаются со сложнейшими задачами наедине. Что касается бонусов, то в российских банках они настолько «своеобразно» образуются, что многие сотрудники в конце года радуются не их размеру, а тому, что вообще были включены в списки бонусируемых. Оптимист скажет, что это здорово, это вызов, есть возможность проявить себя и доказать чего ты стоишь. Пессимист будет считать себя неудачником, попавшим в неприятную историю. Работодателям повезло, что сегодня российские кандидаты в массе своей оптимисты.

А что же происходит с менеджерами среднего звена, которые выросли в рамках собственной компании? Каковы их шансы на участие в энергичном ее развитии? Наш опыт показывает, что только единицам удается обратить на себя внимание и только в том случае, если они добиваются этого с большой настойчивостью. В остальных случаях к «своим» относятся в большей степени потребительски, рассчитывая на высокую лояльность и привязанность к специфике корпорации.

До сих пор в российских условиях для менеджера среднего звена наиболее эффективным способом повышения статуса или увеличения дохода является заявление об уходе. Крупные или мелкие частные банки воспринимают такой подход, как шантаж. И даже если готовы идти на условия специалиста (прежде всего по денежной компенсации), то все равно затаят обиду и при возможности отыграются. В западных банках к такому подходу относятся несколько легче. И если банк заинтересован в специалисте, то охотно делает ему контроффер.

Интересный материал опубликован во французском журнале «L’Expansion», № 711, в сентябре 2006 года. Почти весь номер посвящен доходам элитных кадров и тому, как им бороться за свои права и повышение дохода. Таблица, в которой указаны доходы топ и мидл менеджеров 250 ведущих французских компаний из четырех ведущих отраслей экономики, включая финансовую, впечатляет прежде всего процентом роста дохода в 2006 году по сравнению с 2005 годом. При текущей инфляции в 2–3% средний процент прироста доходов менеджеров среднего звена составляет 2,5%. Размер годового дохода колеблется от 42 тыс. до 98,5 тыс. евро брутто (уровень последующих вычетов на налоги и пенсионные фонды колеблется от 20 до 30%). Признанной нормой продвижения по службе считается шаг один раз в пять лет, а исключением и реальным челенджем — один раз в три года. Таким образом, среднестатистический менеджер среднего звена, работающей в ведущей компании Франции, зарабатывает в год 56,2 тыс. евро нетто и мечтает о трехпроцентном повышении дохода ежегодно. А еще больше среднестатистический менеджер среднего звена мечтает о том, чтобы у него БЫЛА работа не только в следующем году, но еще много, много лет, пусть даже и без повышения дохода…

Из опыта наших проектов можем сказать, что годовой доход менеджеров среднего звена в ведущих банках розничного сектора колебался от 25375 до 130500 евро нетто в 2005 году, а тенденция 2006 года — от 38000 до 174000 евро нетто, что в среднем дает около 30% роста (несколько выше инфляции). Еще раз хотим подчеркнуть, что это только тенденция. Сохраняется она в основном для менеджеров среднего звена, перешедших в другую организацию в течение года. При этом немало исключений, при которых менеджеров перекупают с прибавкой до 40% к фиксированной части дохода. Однако никому не известно, как банки будут соблюдать свои обещания по годовым выплатам бонусов. Для тех менеджеров, которые остались в своих организациях, прирост дохода может составить от 10 до 20% за счет бонусной, но не фиксированной части. А бонусная часть, как известно, зависит от успешности финансового года.

Корректно ли сравнивать рынки — стабильный и бурно растущий? Может быть и нет, зато актуально, так как на российском рынке все активнее и заметнее действуют международные игроки, привнося на него не только технологии, но и идеологии.

Как удержать хорошего специалиста?

Нина Гришкова, директор по работе

с персоналом управления потребительского кредитования

(ЗАО BNP Paribas):

— Основным фактором является наличие прозрачности как в самой структуре компании и карьерных лестниц, так и в критериях качественных изменений, которые должен продемонстрировать специалист для следующего карьерного шага. Компания должна поддерживать специалистов в достижении поставленных целей и задач: учеба, коучинг, знакомство с best practices как внутри организации, так и за ее пределами, включая даже другие отрасли и зарубежный опыт. Программы развития персонала, связанные с обучением основам бизнеса как такового, тоже не помешают.

Прозрачность карьер, стратегических планов и конкретность текущих задач дают возможность компании удерживать эффективных и лояльных сотрудников. Но процесс выявления и мотивации талантов достаточно сложен. Приоритетом этого процесса, на мой взгляд, является assessment для soft and hard skills. Не банальная аттестация, а именно оценка навыков специалистов с целью составления эффективных программ их развития. Это позволяет избегать случаев, когда проект, предложенный в рамках продвижения специалиста, оказывается для него неподъемным.

Общая прозрачность и информационная открытость карьеры являются общим залогом лояльности специалиста, хотя понятно, что в разные периоды развития компании могут применяться разные методы удержания работника. Например, период бурного развития требует стрессоустойчивости. В этот период можно потерять критичную долю хороших специалистов и менеджеров, морально не готовых к работе в ритме постоянного стресса. Такую ситуацию изменить практически невозможно и нужно отдавать себе отчет в неизбежности потерь. А еще важно умение ранжировать специалистов по определенным психотипам для достижения общей цели. Особо остро в этот период стоит задача team building. В такие моменты скорость развития карьер увеличивается на 30–40%.

Динамичные специалисты, жаждущие перемен и определенной порции адреналина, могут проявлять высокую лояльность к компании в период от полугода до года. Для них резкий рост, перегрузки и участие в start up проектах — состояние души. Гораздо хуже они переносят штиль, к которому они также относят и поступательное развитие. Единственный способ их удержать — дать новую амбициозную задачу. В то же время компании всегда нужны специалисты и менеджеры, которые могут эффективно поддерживать бизнес. Этот персонал можно комплектовать внешним набором и внутренним продвижением младшего персонала, стоявшего у истоков нового бизнеса или нового проекта. Ребята профессионально растут в период построения бизнеса, к ним возникает доверие как к носителям «исторических знаний» компании.

Такой рост зависит от подразделения, в котором работает менеджер. В среднем эффективные сотрудники ждут предложений по продвижению каждые полтора года. Например, успешные продавцы готовы к переменам каждый год, а специалисты с узкой специализацией (риски, внутренний контроль, юридическое подразделение) — каждые два года.

Что касается собственно финансового стимулирования сотрудников, то без него обойтись невозможно, но оно не должно быть панацеей. Ошибочно платить специалистам выше рынка. Эффективнее увеличивать переменную часть, обеспечивать внутренний и внешний PR для наиболее амбициозных сотрудников. Важно также всячески им разъяснять, что их эффективность — это совместный труд данной компании и сотрудника.

Альтернативой банальным повышениям зарплаты могут и должны быть программы карьерного и профессионального роста. Движение карьеры может проходить как по вертикали, так и по горизонтали. Как правило, на продвижение по вертикали могут рассчитывать только 15–20% менеджеров среднего звена, при этом реального продвижения удостоятся в результате внутреннего конкурса только 5% из них. И поверьте — эти 5% будут лучшими среди лучших.

Лучшая мотивация – вдохновить сотрудника

Эльмира Тихонычева,

заместитель председателя правления Импэксбанка,

группа Райффайзен:

— Талантливого специалиста любого уровня возможно удержать прежде всего постановкой интересной задачи. Человек должен быть вдохновлен своей работой. На Западе такой подход очень популярен, так называемое aspiration является одним из движущих элементов развития специалиста и команды в целом. Таким образом, хорошая команда и возможность влиять на ее формирование, также могут являться частью программы развития специалиста и прежде всего его менеджерских навыков.

Еще одним, но не последним моментом в удержании и развитии специалистов являются новые проекты, при реализации которых появляется возможность получить новые знания и навыки. Понятно, что все это должно сопровождаться определенной поддержкой сверху, от топ менеджмента, готового делегировать решение задач различного уровня сложности менеджерам среднего звена.

В целом, на мой взгляд, для амбициозных и динамичных людей важна возможность реализовать самостоятельный проект. Другое дело, какими вариациями передвижения специалистов по горизонтали или вертикали может располагать компания в различные периоды своего развития. На этапе бурного роста возникает больше возможности карьерного развития по вертикали. Опыт показывает, что наиболее эффективными менеджерами высшего звена являются те специалисты, которые выросли внутри компании. В период интенсивного развития важны инновации и нестандартные решения. В это время компания может предлагать интересные передвижения по горизонтали, например, участие в развитии региональной сети, новых каналов дистрибуции, оптимизация продуктового ряда услуг. В любом случае самостоятельный проект позволяет и компании, и специалисту протестировать целый комплекс его навыков: менеджерских, инновационных, коммуникационных. Кроме того, это хорошая возможность объективно оценить результативность и эффективность профессиональных знаний сотрудника, с одной стороны, и уровень его потенциала — с другой.

Необходимо также помнить о некоторых стандартах в сроках продвижения специалиста по служебной лестнице, хотя из этих стандартов есть и исключения. Динамичное развитие рынка нередко заставляло нас принимать нестандартные решения, особенно в периоды, когда бизнес растет в геометрической прогрессии. Но, очевидно, что формирование опытного менеджера среднего звена не может длиться меньше чем три года. А в разрезе пятилетнего карьерного периода такой менеджер может развиваться либо в сторону статусного роста, либо по горизонтали, становясь уникальным экспертом в определенной профессиональной области.

Что же до финансовой мотивации, то я абсолютно уверена — отнюдь не деньги мотивируют хорошего специалиста остаться.




Сейчас на главной