— Александр Иванович, является ли формат банковской группы неизбежной стадией развития динамичного экспансивного банка? Каковы общие причины построения банковской группы как таковой?

— Нет, формат банковской группы, безусловно, не является неизбежной стадией. Но в случае с Восточно-Европейской финансовой корпорацией, которая в настоящее время объединяет девять коммерческих банков, формат банковской группы является определенным промежуточным этапом на пути к созданию в перспективе единого банка.

В 2007 году акционеры ВЕФК начали процесс объединения бизнеса трех петербургских банков, входящих в состав ВЕФК: Банка ВЕФК, Инкасбанка и Петро-Аэро-Банка. Таким образом, в Санкт-Петербурге на базе Банка ВЕФК создается единый крупный сетевой банк. В мае 2008 года мы планируем завершить процесс формирования этого объединенного банка.

В регионах же работают как дополнительные офисы Банка ВЕФК (Кострома, Нальчик, Архангельск и т.д.), так и наши дочерние банки (Новосибирск, Екатеринбург и т.д.).

Хочу также обратить внимание на то, что все банки, входящие в структуру корпорации, являются универсальными, без четко выделенной специализации. Поэтому наше движение в сторону объединения бизнеса мы считаем оправданным. Если бы нашу группу составляли разнородные специализированные банки, то мы бы не стремились к полной интеграции. В таком варианте формат группы предпочтительнее.

А так, повторюсь, формат банковской группы для нас является своего рода переходным периодом.

— Существуют ли отличия в регулировании и надзоре в отношении банковских групп и отдельных банков?

— Отличий в регулировании и надзоре между обычными банками и банками, входящими в состав банковских групп, не существует.

На данный момент те банки, которые функционируют в рамках ВЕФК как независимые банки, регулируются Центральным банком, как обычные кредитные организации. Дополнительно к этому мы подготавливаем ряд отчетов, которые предоставляются в Центробанк, — для того, чтобы дать полное представление о том, как банки взаимодействуют в составе группы.

— Должен ли головной банк группы или банковского холдинга контролировать присоединенные банки или компании на 100%?

— В нашем случае основной акционер ВЕФК является держателем контрольного пакета акций в каждом из банков, входящих в группу. Поэтому необходимости вхождения головным банком в капитал других банков у нас нет.

Если же говорить в целом о ситуации, то залогом успешной интеграции являются скоординированные действия акционеров банков холдинга.

Если бы нашу группу составляли разнородные специализированные банки, то мы бы не стремились к полной интеграции. В таком варианте формат группы предпочтительнее.

— Какой долей автономности в принятии решений располагают совладельцы и топ-менеджеры банков корпорации?

— Как я отмечал, в нашем случае главные акционеры корпорации являются и главными акционерами банков, входящих в ее состав. Такое положение дел позволяет нам значительно централизовать управление бизнесом. Совладельцы участвуют в управлении только в рамках совместных, принятых на совете директоров решений.

В принципе, главная задача акционеров заключается в принятии основополагающих политических решений формирования стратегии развития корпорации. А топ-менеджеры участвуют в управлении банковским бизнесом ВЕФК в пределах определенных для них сфер ответственности по каждому из направлений. У каждого есть свои, четко определенные полномочия. И сверх этих полномочий они не могут принимать решения. Таким образом, в Восточно-Европейской финансовой корпорации, на мой взгляд, сформирован четкий баланс между сферами ответственности акционеров и топ-менеджеров.

— Какова «архитектура» ВЕФК: основные принципы построения, взаимодействия и подчинения банков? Какова административная пирамида группы, принципы соподчинения топ-менеджеров и алгоритм принятия управленческих решений?

— У нас единая структура. За каждым направлением банковского бизнеса группы закреплены топ-менеджеры, и они отвечают за свое конкретное направление бизнеса в целом по всей корпорации независимо от того, в каком банке корпорации они работают. Соответственно, их указания являются обязательными для менеджеров любого из банков ВЕФК — в рамках курируемых ими направлений.

— Как сложилась такая практика? Обычно направление бизнеса курирует топ-менеджер головной организации холдинга или группы.

— Такой формат управления банковским бизнесом у нас действует уже на протяжении нескольких лет, и мы считаем его абсолютно оправданным и успешным.

— Когда началось построение банковской группы ВЕФК и каким способом? Какие цели при этом были определены? В какой мере они достигнуты?

— Восточно-Европейская финансовая корпорация была создана в 2003 году, когда у акционера Инкасбанка, Петро-Аэро-Банка и Рускобанка появилась необходимость координации работы между этими тремя кредитными организациями. Эти три банка вошли в состав ВЕФК самыми первыми, и, конечно же, необходимо было сформировать единые подходы к обслуживанию юридических и физических лиц, разработать единую тарифную политику и т.д.

Проект ВЕФК изначально базировался на планах создания крепкой финансовой структуры в Северо-Западном регионе. Однако со временем эти планы стали гораздо масштабнее, что вылилось в корректировку стратегии развития ВЕФК. Холдинг стал позиционировать себя как финансовую структуру федерального масштаба.

Корпорация приобрела крупный и хорошо известный на банковском рынке Северо-Запада МДМ-Банк Санкт-Петербург. После сделки с корпорацией этот банк поменял название на Банк ВЕФК. Вслед за тем последовали приобретения еще двух региональных банков — МДМ-Банк-Урал (Екатеринбург) и Новосибирсквнешторгбанка, что позволило нам значительно расширить филиальную сеть и, как следствие, клиентскую базу корпорации.

Мы намерены укреплять наши позиции на банковской карте России из года в год. ВЕФК сегодня — это сложная интегрированная структура, финансовый блок которой состоит из девяти банков, негосударственного пенсионного фонда «Магистраль» и дочерних компаний, обеспечивающих функционирование банков. Кроме того, в состав корпорации входят ОАО «Пролетарский завод» (г. Санкт-Петербург), ОАО «Псковский завод АТС» (г. Псков), ООО «МоршанскХимМаш», ОАО «Гипродорнии», а также другие промышленные, строительные, коммерческие предприятия.

— Происходило ли за время построения группы уточнение целей, проекта, формата? Что именно изменилось?

— Мы стараемся строить долгосрочные планы нашего развития, но каждый год мы их все-таки уточняем. Исходная цель была сформулирована еще при создании группы четыре года назад — создание банковской группы, охватывающей территорию европейской части России до Урала. Впоследствии эти планы были пересмотрены. Нам стала интересна территория Урала и Западной Сибири. Однако уже сейчас можно говорить даже о некотором «перевыполнении» плана — приобретение ЗАО «Новосибирсквнешторгбанк» (в скором времени он будет переименован в «Банк ВЕФК Сибирь») позволило корпорации выйти на банковский рынок уже, фактически, всей Сибири.

Так что уточнение планов идет систематически, и в этом нет ничего страшного.

В нашем случае главные акционеры корпорации являются и главными акционерами банков, входящих в ее состав. Такое положение дел позволяет нам значительно централизовать управление бизнесом.

— Рассматривались ли варианты, при которых должна произойти более полная интеграция банков группы — вплоть до слияния? К каким выводам пришли по результатам рассмотрения?

— Как я уже говорил, процесс объединения наших банков в Санкт-Петербурге начат в прошлом году. Это очень трудный процесс, но я уже сейчас могу сказать, что нам его удается успешно завершить. На настоящий момент уже около 95% средств в Инкасбанке и Петро-Аэро-Банке нами переведено в Банк ВЕФК. Кроме того, петербургский бизнес Рускобанка, еще одного банка корпорации, также был переведен в Банк ВЕФК. В соответствии с заключенным соглашением между ВЕФК и правительством Ленинградской области Рускобанк теперь сконцентрирован на обслуживании предприятий и населения в Ленобласти.

Таким образом, именно ОАО «Банк ВЕФК» и станет ядром группы ВЕФК в Санкт-Петербурге.

Однако при вхождении в состав ВЕФК нового банка не происходит моментального решения вопроса о слиянии. Наша цель заключается в приобретении бизнеса, а не банковских лицензий. Но при этом у нас есть законченный опыт по переводу бизнеса. Это и слияние трех петербургских банков корпорации, и перевод бизнеса в Банк ВЕФК из банка «РОСТ». Последний был приобретен акционерами ВЕФК осенью 2006 года, на базе его подразделений в Москве, Нальчике и Костроме были открыты офисы Банка ВЕФК, и подавляющая часть клиентуры была переведена на обслуживание в Банк ВЕФК. В конце 2007 года, после перевода бизнеса этого банка в Банк ВЕФК, пакет акций банка «РОСТ» был акционерами продан.

— Есть ли планы на расширение круга участников группы? По какому принципу происходит определение новых участников: территориальному, отраслевому (нужная клиентура), по масштабам бизнеса?

— Корпорация, решая задачу расширения своей территориальной сети, идет двумя путями. Во-первых, мы с нуля открываем и на Северо-Западе, и в других регионах страны наши дополнительные офисы и филиалы. Во-вторых, проникновение в новые для нас регионы происходит за счет приобретения региональных банков. Именно в такой ситуации были приобретены МДМ-Банк Урал и Новосибирсквнешторгбанк.

Главный критерий покупки банка экономический. Покупка должна быть для нас экономически выгодной, то есть она должна приносить прибыль и окупить первоначальные инвестиции. Географический фактор, в силу того, что список интересующих нас регионов очень обширен, больших ограничений на наши покупки не накладывает. Каждый новый приобретаемый банк довольно быстро начинает работать в соответствии с едиными стандартами обслуживания, а также с использованием информационных технологий, принятых в ВЕФК. При этом нам удается организовать процесс практически без потерь клиентской базы и тех видов бизнеса, которые развиты в приобретаемых банках.

Планируемое территориальное развитие корпорации в 2007–2008 годах предполагает доведение общего числа подразделений до 500 единиц, в том числе в Санкт-Петербурге — до 200 единиц, в Ленинградской области — до 100, в других городах Северо-Западного региона — до 50 подразделений ВЕФК, в европейской части России — до 150.

Планы по расширению бизнеса у корпорации в настоящее время совершенно четкие — ежегодное удвоение объемов бизнеса.

— Подводя итог разговору, как формулируется общая, интегральная цель приобретения банков, построения банковской группы — территориальная экспансия ВЕФК? Или что-то еще?

— Наша стратегия базируется на двух вещах. Первое — оказание всего комплекса высококвалифицированных банковских услуг в любом отдельно взятом филиале или дополнительном офисе ВЕФК. Второе — обеспечение высокой степени доступности подразделений ВЕФК за счет построения широкой сети обслуживания.