Один самый важный вопрос осенью волнует всех «владельцев» бюджета бренда — руководителей департаментов и управлений маркетинга. Как максимально точно заранее предугадать и спланировать расходы на год вперед на рынке, который динамично и зачастую непредсказуемо меняется?

Есть альтернативный взгляд.

Идея об отсутствии годового планирования и бюджетирования уже довольно давно витает в бизнес-кругах. Есть консультанты и предприниматели, публично декларирующие принцип «Если у вас есть План — вы проигрываете. Если нет — выигрываете». В основе такого подхода, разумеется, — не мысль о хаотичности развития компании, а философия ситуационного подхода.

И это очень круто на самом деле!

Суть идеи — в том, что компании, стремящейся к лидерству, важнее не предугадывать крупными «блоками» глобальные цели и фокусные направления на среднесрочные и долгосрочные периоды, а делать точно наоборот. Моментально реагировать на любые вызовы и тренды, оперативно изменяя под них краткосрочные цели и распределяя ресурсы. Человеческие, финансовые, технологические.

Просто это или легко?

И серьезный вопрос — как же тогда планировать расходы, составлять бюджет и устанавливать КРI?

В данной ситуации нет однозначного ответа и единого мнения. Но очень важно следующее. Если банк или любая другая компания на уровне ДНК и общего видения своего места на рынке не просто формально фиксирует для себя необходимость технологического развития, а реально стремится к яркому и харизматичному лидерству, то переход на гибкое планирование и бюджетирование неизбежен. В любом случае это произойдет, даже если не этой осенью.

Если компания чувствует себя относительно уютно и уверенно в более стабильной нише «крепкого игрока», можно пока не спешить с трансформацией подхода к планированию и бюджетированию. Вполне вероятно, что классический путь в ближайшие годы будет логичным во избежание слишком резких изменений, к которым не всегда есть стопроцентная готовность.

Совершенно нормально, что на банковском рынке, как и на любом другом, должны быть и будут как пассионарии-амбассадоры, так и тихие, крепкие и стабильные игроки. То, что требуется от трендсеттера, не стоит сразу же ожидать от его последователя. Так соблюдается естественный баланс.

Если вы видите себя амбассадором идеологии «План без Плана», предстоит тщательно учиться. В том числе и на собственных ошибках. Потому что это не проще, а сложнее традиционного планирования. И требует серьезных изменений во внутренней философии и системе ценностей.

Главное — идти к новому подходу постепенно. На примере продуктового департамента и маркетинга первым шагом к подобному переходу может стать установление и фиксация четкой доли новых продуктов и сервисов в общей доле проектов банка. Как коэффициент обновления, но без утверждения заранее пошагового плана и списка конкретных продуктов на год вперед. За год слишком многое может измениться!

С одной стороны, появляется определенная свобода действий и мотивация более пристально следить за изменениями на рынке и оперативными активностями конкурентов. С другой стороны, все-таки остается неизбежная в финансовом бизнесе «рамка» в виде четкого бюджета на новые продукты и инновационные запуски.

Гибкость и быстрая реакция на изменения становятся ключевыми свойствами практически любой компании финансового сектора, стремящейся двигаться вперед. И предстоящий финансовый год наверняка покажет нам, у кого это получилось лучше.