Эльман Мехтиев: Я специально погуглил, но не нашел в сообществе банкиров никого, кроме тебя, кто недавно говорил бы о поколении Y.

Елена Махота: Ты знаешь, потому что все увлеклись технологиями. Если посмотреть на то, как развивается розничный рынок, последние пять лет все говорят о мобилизации, Big Data, мобильных банках, удаленных колл-центрах, о чем угодно. Например, Промсвязьбанк запустил круглосуточный колл-центр для малого бизнеса. Я не знаю, в чем потребность малого бизнеса в круглосуточном колл-центре, но, наверное, она есть. То есть даже до такого дошли: вдруг в три часа ночи у предпринимателя возник какой-то вопрос, который надо решить.

Эльман Мехтиев: Ночью у него и возникают вопросы, наверно, раньше он не доходит до того, чтобы задуматься.

Елена Махота: Я недавно читала большую статью Алексея Марея — про то, что Альфа-Банк три года назад поменял подход… У них же была очень агрессивная культура — выжать, вперед, бегом. А три года назад они начали менять свой подход к людям, начали думать, как о них заботиться, чтобы они лучше работами, лучше обслуживали клиентов и в конечном счете больше зарабатывали для банка. Но я к тому, что все, беседуя про технологии, абсолютно забыли, что в рознице работают тысячи людей. А еще, что эти люди сейчас другие.

Эльман Мехтиев: Мне на глаза попались несколько американских исследований, в которых есть много интересных данных про поколение Y: 68% тех, кто относится к поколению Y, говорят, что через пять лет окончательно изменится способ того, как они совершают покупки. 70% считают, что изменится способ оплаты, 73% говорят, что они предпочтут финансовый продукт от Amazon, Google, Apple услуге от банка, и даже поход к дантисту более предпочтителен для них, чем разговор с банкиром. Исследование позволяет оценить, какие отрасли поменяются из-за поколения Y. Не секрет, что, прежде всего, поменяется банковская сфера. Поэтому я хотел поговорить, во-первых, кто они, это поколение Y, второе — чего они хотят. И третье — когда это станет такой реальностью, что банкам, нужно будет меняться, или что-то другое?

Елена Махота: Если ты меня спросишь, почему они называются Y, — я не знаю, у меня нет ответа. Вот эта градация X, Y, Z и т.д. Поколение Х — это люди, рожденные где-то в 1976–1982 годах. Y — с 1983 до 1992 года. Что им нужно? Они хотят участвовать в социальных программах, для них это важно. Они хотят чувствовать свою ценность для общества. Для них деньги имеют значение, но это не самоцель. Большое значение имеет интеллектуальность происходящего, возможность хорошо проводить время, посещать выставки, интересоваться искусством, точными науками. То есть это становится модным — быть интеллектуальным.

Поколение Х — это поколение, особенно в России, которое выросло между СССР и перестройкой, то есть, с одной стороны, все были октябрятами, потом все немножко успели побыть пионерами. Потом резко все поменялось, и нужно было бороться, чтобы стать успешным. Потом все идеалы резко разрушились, и главным идеалом стали деньги. Насколько ты умеешь зарабатывать деньги, настолько ты в изменившейся реальности считаешься успешным. Поколение Х очень замотивировано на деньги, на успех, на власть, на расширение полномочий, на то, чтобы сделать новые проекты. Для мотивации этого поколения нужны такие слова как «новый проект», «новые полномочия», «новая территория», «новая сфера деятельности».

А следующее поколение родилось в 1983–1992 годах. То есть им было 10–15 лет в начале 2000-х. Что у нас в начале 2000-х? Нефтяной бум. Все можно, все дозволено, «легкие деньги».

Эльман Мехтиев: Новые технологии.

Елена Махота: Новые технологии, все быстро, всего много. Они ездят по всему миру со своими родителями или, по крайней мере, они ездят в Турцию и в Египет — то, чего не было в нашем детстве. Им родители позволяют значительно больше, у них нет правил. И вот эта свобода — это то же самое, что если посмотреть на поколение 20-х. Начало 20-х — что было? Тоже было время НЭПа, развития рыночной экономики.

Эльман Мехтиев: После очередного большого слома, например, после Первой мировой жизнь началась заново, перестали существовать три из крупнейших четырех империй.

Елена Махота: Да, ты совершенно прав. И это поколение, для которого деньги не являются мерилом. Например, они могут сказать: «Для меня успех в деловой сфере не является достижением, потому что не все зависит от меня». И это фраза, которую я реально слышала. Если ты у меня спросишь, я тебе скажу совсем по-другому.

Эльман Мехтиев: Хорошо, тогда что будет с банками? Что они требуют от банков? В Америке, каждый третий говорит: «А мне все равно, какой банк у меня будет, я могу завтра его поменять». Наверное, будет неправильно сказать, что для них очень важным является количество «лайков», но то, что они доверяют гораздо больше знакомым и не доверяют не только рекламе, но даже и исследованиям. Впечатления — здесь и сейчас, потребление — здесь и сейчас.

Елена Махота: Я бы здесь поговорила, наверное, в двух аспектах. Первый аспект касается поколения Y как клиентов, а второй — как сотрудников.

Мое мнение, что поколению Y сейчас, получается, где-то 25–27. Оно начинает задумываться о каких-то банковских продуктах, получает первые кредитные карты, начинает пользоваться мобильным банком.

Я не думаю, что когда этому поколению будет 35, то есть через семь лет, они полностью изменят банковскую модель с точки зрения способов коммуникации. Но я думаю, что их преференциями будут мобайл, колл-центр, интернет-банк. Если им нужно будет, они сходят в точку продаж.

Будут ли они выбирать между «Инстабанком» и Сбербанком? Тема надежности всегда будет звучать в банковской системе как основная. И человеку в 20 и в 30, и в 40 в целом понятно, где он предпочитает хранить депозиты и получать другие продукты. Поэтому я не думаю, что все вдруг резко начнут пользоваться такими сервисами как «Инстабанк», хотя рост их будет однозначный.

Но если посмотреть на весь рынок — всегда есть инноваторы, которым интересно, которые попробовали то, попробовали это. Но их проблема в том, что они сегодня здесь, а завтра там.

Эльман Мехтиев: Свитчеры?

Елена Махота: Свитчеры, да. И их очень сложно зацепить чем-то, потому что они такие трендсеттеры. Им вот это понравилось, они об этом написали в своем блоге, инстаграме, потом побежали куда-то еще. Но все равно доход приносят те, кто лояльны и кто долго пользуется продуктами.

Мое мнение, что количество операций через удаленные каналы в перспективе трех-четырех лет (под операциями я имею в виду закрытые сделки, то есть не только платежи, которые мы уже все привыкли делать через Интернет, я имею в виду закрытие кредитов, получение кредитных карт) будет делаться на 50–60% онлайн.

Эльман Мехтиев: Только из-за них или вообще?

Елена Махота: Нет, я думаю, что хайюзерами будет все поколение Y, потому что через пять лет им будет как раз 32, они начнут брать первые ипотеки. Им не будет хотеться идти в офис, потому что нет времени. Не потому что это онлайн и потому что это модно, а просто потому, что это удобно.

Спроси меня, когда я последний раз была в банке, — я не помню этого. Только когда ты размещаешь какую-то сумму на депозит, и то сейчас очень многие банки предлагают интернет-депозиты. Все остальное — онлайн, абсолютно.

Эльман Мехтиев: Чем занимается вот это поколение Y?

Елена Махота: Они работают. У двух моих подруг есть две дочки поколения Y. Одна занимается искусством, другая заканчивает обу­чение и планирует пойти работать. Например, с ними разговор на тему «А чего ты хочешь в жизни?» — ставит их в тупик. Потому что, с одной стороны, им хочется заниматься какой-то полезной, интересной, даже модной работой. Работать в банках сейчас не модно, кстати, это тоже большая проблема — уже не модно.

Эльман Мехтиев: Даже в государственных?

Елена Махота: Даже в государственных. Естественно, когда человек уже работает топ-менеджером, — да. Но кто в основном операционисты? Это в основном приезжие ребята. Колл-центр — это в основном приезжие ребята. Ребята, которые заканчивают московские университеты, хотят сразу прийти на работу в департамент риск-менеджмента, если они закончили Бауманку, например.

Эльман Мехтиев: То есть работа должна быть интеллектуальной? Интеллектуальной, потому что они хотят, чтобы результат зависел только от них?

Елена Махота: Потому что им это нравится. Потому что им нравится быть умными.

Эльман Мехтиев: А как они это осуществляют, если они хотят моментальное потребление?

Елена Махота: А я вот с тобой не согласна, что они хотят моментальное потребление.

Эльман Мехтиев: Уточним — моментальное вознаграждение.

Елена Махота: Вознаграждение — да, потребление — нет. Они готовы работать за меньшие деньги, но если работа будет приносить им удовлетворение, нравится атмосфера.

Приведу пример: Starbucks, они смогли восстановиться после кризиса 2009 года. У них нет сотрудников — у них все партнеры, притом что в компании было 40 тыс. кофеен.

Компания постоянно подчеркивает свои социальные проекты, свою green-направленность, то, что они помогают фермерам в Африке, собирают только самый экологичный кофе. И это является мотиватором для сотрудников.

Что касается банков, наверное, сейчас в эту сторону немножко двигается Альфа-Банк. Как обычно выглядит бэк-зона? Как-нибудь. Стены белые, а обычно они еще грязные, пол так себе. И всегда кажется — да ладно, это же бэк-зона. Но в этой бэк-зоне постоянно находятся сотрудники.

Если ты от сотрудников требуешь высокого уровня сервиса, правильного общения, уважения к клиенту, уважения к своему месту работы, почему ты неуважительно позволяешь относиться к своим сотрудникам? Или почему ты позволяешь, чтобы стены были заляпанными или чтобы это было все скучно.

Вот если ты сейчас спросишь поколение, которому 21–22, с чем у них ассоциируется банк как место работы? Скучно, много правил.

Сотрудник должен чувствовать атмосферу. Модное слово «корпоративная культура» — естественно, они его не понимают. Для них это атмосфера.

Эльман Мехтиев: Это очень важное заявление. То есть «корпоративная культура» — это что-то формальное, существующее для IPO, да? Или для правления и совета директоров. Когда-то я спросил представителя одного из банков: «А зачем вы написали корпоративный кодекс культуры?» — «Ну как? Нам сказали, перед IPO это нужно сделать». То есть получается, что такой банк не будет готов к тому, чтобы действительно их привлекать? У них будет кадровый голод?

Елена Махота: Я думаю, что банк столкнется с огромной ротацией. Это же уже реальность. Ротация в розничных банках достигает где-то 50–60% в год. И это не колл-центры. Я говорю про ребят, которые работают в допофисах. Понимаешь, если ты клиент банка, и ты приходишь к Маше, — сегодня Маша, завтра Петя, послезавтра Коля. А если, например, банк работает с корпоративным каналом, и так постоянно приезжает какой-то новый человек, у тебя уже вопросы: что происходит? Почему там так меняются люди?

Это может в какой-то момент стать не только проблемой того, что клиенту становится некомфортно, неудобно, а это проблема в том, что организация, которая работает по корпоративной программе, начинает задавать вопрос: а почему каждый раз приезжает новый менеджер? Что вы там с ними делаете?

Эльман Мехтиев: Два вопроса возникают. Первый — впечатление, то есть ему (поколению Y) надо прийти за впечатлениями. Готовы ли банки давать впечатления, а не только ежедневно использовать? И второй, гораздо больший вопрос. Я немножко занимался этой темой в начале года, когда пришлось стать «свободным художником». А ведь у этого поколения нет кредитной истории. Банки сейчас выдают кредиты только тем, у кого есть кредитная история. Такие клиенты для банка — это хорошо, это прекрасно. Но подрастает это поколение, а сейчас второе поколение растет, у которого нет никакой кредитной истории, и ее может и не быть…

Елена Махота: Все равно банки найдут возможность, как им выдать кредит. Значит, будут анализировать информацию другую.

Эльман Мехтиев: Какую? Социальные сети? Оказалось, что пока не работает.

Елена Махота: Про социальные сети я с тобой согласна. Социальные сети — это хороший канал коммуникации с этим поколением.

Когда я работала в ПСБ, у нас была закрытая группа в Facebook. Было порядка 300 человек, и я была администратором. Туда можно добавиться, если ты являешься сотрудником розницы банка. Там люди постили то, что они хотели — как они пошли на предприятие, как они подарили торт клиенту, какие они молодцы: «А вот тут мы стоим на фоне лого Промсвязьбанка», «А вот тут нам цветы подарили».

Для них это была возможность чувствовать себя единым коллективом в большой стране. И это была очень активная сеть. Полтора года мы вели эту группу, то есть я не вела, они сами. И для меня это была возможность запостить тоже какую-то информацию, которую я хочу до них донести, но не посредством e-mail, а посредством канала, который им удобен.

Эльман Мехтиев: Получается, что в работе с этим поколением «внутри» банка надо использовать «внешние» инструменты — для коммуникаций и поддержания единого духа?

Елена Махота: Тут даже вопрос не в том, что это начинает как-то конкурировать с интранетом. В чем проблема интранета? В том, что он только в рабочее время, а в рабочее время все работают. А когда человек вышел с работы и ему хотелось бы узнать что-то из жизни своего коллеги, — интранета нет…

Еще очень важная тема про коммуникацию — это поколение очень следит за своими руководителями с точки зрения того, какие они. Им важно, кто их начальник. Если их начальник не очень приятный человек, то они не будут с ним работать. Они будут следить за ним в соцсетях. Сказал — сделал, что он делает, как он проводит время.

Ты тоже, наверное, помнишь это поколение банкиров 1995 года. Как выглядит банкир? У него должны быть «серьезные» часы, запонки, он должен соответствующе проводить время. А вот сейчас давай представим, что, например, президент какого-нибудь банка выложил бы вот такие фотографии в соцсетях.

Эльман Мехтиев: Может быть, соцсеть для владельцев банков?

Елена Махота: Такой отдельный Facebook с золотыми вензелями? Я о том, что это все начинает иметь значение.

Я вспоминаю: мы ездили много по командировкам, и я всегда понимала, что если еду в командировку — я даже делала замечание своим сотрудникам, не надо одевать все лучшее сразу, так как для людей и это имеет значение. А еще 10 лет назад на это не обращали внимания.

Эльман Мехтиев: Я имею в виду другое, что не нужно ограничиваться кредитной историей. Я понимаю, что социальный скоринг, о котором много говорилось, то же самое, что big data — это прекрасный маркетинговый ход, но в действительности оказалось, что есть огромный пласт платежных данных, к которому никто или почти никто из банков и близко не подходит. Понятно, что операторы не хотят давать историю оплаты мобильной связи. Но, с другой стороны, хоть они попытались сделать свое что-то, я пока не вижу истории успеха. Вижу попытки, но не вижу истории успеха. Есть ли попытки на уровне банков — не на уровне операторов, а на уровне банков — в России — двигаться в этом направлении?

Елена Махота: Я думаю, что здесь самый инновационный — это Альфа-Банк и Тинькофф как выбравший для себя онлайн в качестве основного канала продаж. С учетом того, как они правильно работают с онлайн-каналом, сколько они туда инвестируют, банки, которые не занимаются онлайн-каналом, в какой-то момент почувствуют отток клиентов. Это не будет сегодня, но будет уже послезавтра.

Я вообще в России в партнерство не верю. Российские бизнесмены всего опасаются, и это понятно, потому что у нас каждые четыре года что-нибудь случается. Ты знаешь хоть одно успешное партнерство в России?

Эльман Мехтиев: Можно поспорить, был ли успешным наш GE Money проект со «Связным», потому что мы сами же его закрыли в 2008-м. Но закрыли мы его по причине, независимой от проекта. Сейчас после продажи банка об этом можно говорить. К сожалению, несмотря на то что я пытаюсь уже много лет рассказать о том, как строить партнерства по модели Risks and profit sharing, мало кто готов это делать. Но суть модели очень простая: мы работаем с партнером и платим им не комиссию за выдачу, не процент от портфеля, мы платим им определенную часть прибыли. Но прибыль — величина меняющаяся, и чтобы она была больше, партнер заинтересован в том, чтобы выдавали правильно, не было внутреннего мошенничества. К сожалению, ни одного проекта с такой бизнес-моделью больше нет.

Елена Махота: Потому что риски для прибыли очень высокие. Одно — когда тебе платят фиксированные деньги, независимо ни от чего, а другое — когда с прибыли…

А через два года наступит кризис, и ее может тоже не быть. А потом риск-менеджер ошибся с расчетами и досоздали резервов.

К сожалению, объективная реальность: когда тебе приходит фиксированная оплата — все понятно. Давай вернемся к поколению Y.

Эльман Мехтиев: Так вот, поколение Y. Все-таки что нужно будет тогда делать банкам, кроме духа корпоративного, доверия?

Елена Махота: Важны несколько вещей. Если говорить про сотрудников — коммуникация. Правильные каналы коммуникации.

Эльман Мехтиев: Каналы или контент?

Елена Махота: Каналы в первую очередь, контент — во вторую. Если ты подашь правильный контент через неправильный канал — это будет намного хуже, чем если ты подашь не совсем продуманный контент, но через правильный канал.

Эльман Мехтиев: Да, потому что потом ты получишь обратную связь и исправишь контент.

Елена Махота: Да. Коммуникации — это просто задача №1, потому что это проблема всех крупных организаций. Организация не может донести свою идею до сотрудника, который находится где-то далеко. Не может донести идею, не может гарантировать того, что сотрудник понимает, что он делает, не может гарантировать того, что клиент получает именно то, что хочет организация.

Вторая тема — это атмосфера, культура, правила поведения, другой способ менедж­мента. Сейчас эта проблема состоит в том, что, например, руководители допофисов — поколение Х, потому что им в среднем 35, а сотрудники — поколение Y, им 23–25. И те способы мотивации, которые кажутся Х очень классными, под названием «Вот тебе проект, вот тебе новый большой клиент», они не работают. И начинается бесконечная ротация.

В чем проблема ротации? Потеря компетенции, потеря клиентской базы, невозможность обеспечить необходимый уровень сервиса. И когда много людей уходит, коллектив начинает нервничать. Что такое нервничающий коллектив? Это все то же самое, умноженное на 10. И здесь просто нужно учить людей, как общаться…

Эльман Мехтиев: Получается, подытоживая этот пункт, что банкам не нужно заказывать многомиллионные исследования на тему, кто есть поколение Y?

Елена Махота: Исследование мнения внутренних сотрудников нужно делать обязательно.

Ты знаешь это, начиная даже с коммуникации на HeadHunter. Вот если ты зайдешь на HeadHunter и посмотришь, как разные банки коммуницируют свои вакансии, ты поймешь, почему у одних банков нет проблемы с подбором, а у других есть. Потому что одни банки это делают интересно, захватывающе, с возможностями, с впечатлением, а другие делают, как привыкли 10 лет назад, — скучно…

Эльман Мехтиев: Елена фактически несколько раз сказала слово «впечатление», несколько раз провела мысль, я специально подчеркиваю это, что не надо искать вовне, можно начинать тестировать внутри.

Елена Махота: Нужно начинать тестировать внутри, потому что нужно понимать голос людей, чего хотят люди.

Эльман Мехтиев: Хорошо, оттестировали внутри, понимаем, построили коммуникацию, сделали даже не единой командой, а распределенной командой, где все говорят на одном языке.

Елена Махота: Выбрали правильные каналы коммуникаций.

Эльман Мехтиев: Да, внутри проблемы решили. Что из внутренних знаний нужно будет…

Елена Махота: Коммуницировать вовне?

Эльман Мехтиев: Да, использовать вовне.

Елена Махота: Обязательно знакомство кандидатов с банком, если мы говорим про сотрудников, начинается с подбора. Как сотрудник нашел эту вакансию или его нашли, как выглядит само объявление, в какой форме оно сделано. Как с сотрудником поговорил HR-специалист, где была эта встреча — она была в каком-то страшном, зачуханном кабинете или она была в специальной правильной комнате.

Эльман Мехтиев: То есть, во-первых, взять впечатления и сделать это краеугольным камнем коммуникации вовне?

Елена Махота: Это процесс. Это процесс розницы, это процесс везде. И этот процесс должен быть технологичным, начиная от подбора людей, заканчивая origination. Почему я тебе это так все рассказываю? Потому что мы все это делали. Мы провели огромный проект, который назывался «HR-проект в рознице». В какой-то момент мы увидели, что от нас начали люди уходить, ротация превысила разумные пределы. Мы подняли им зарплату, мы подняли им бонусы, но они говорят: «Спасибо, до свидания!».

И начали с большого комплексного исследования.

Эльман Мехтиев: Решили с сотрудниками, сделав комплексное исследование, и прочее, и прочее, и прочее. Впечатления — это то, что мы берем, направляем вовне и даем клиенту?

Елена Махота: Нужно делать количественные и качественные исследования, для того чтобы понимать, чего хочет человек.

Количественные — это когда массовые интервью с точки зрения того, насколько довольны банком, что нравится, что не нравится, какие каналы предпочтительнее, почему, самое главное, они предпочтительны. А качественное — это глубинные интервью, для того чтобы понимать, что цепляет в продукте. Я считаю, что время copy-paste продуктов уже прошло.

Потому что должен быть ответ на вопрос, почему тебя должен выбрать клиент. Если у тебя нет этого ответа на вопрос — тебя не выберут. Это очень важно понимать сейчас для успеха бизнеса в будущем.

Эльман Мехтиев: Чтобы не было так, что один из трех говорит: «Мне все равно, какой меня банк обслужит, просто я его поменяю, потому что это не имеет значения». Хорошо. Имеет ли это значение для продуктов? Как поменяются продукты? Мы понимаем, что впечатления — это главное, чем можно и нужно привлекать поколение Y. Как это встроить в продукты? Даже не в процесс продаж, а в продукты?

Елена Махота: Ты знаешь, у меня нет ответа, потому что надо понять, чего они хотят, и это нужно черпать из исследований. Я думаю, что там будут разные мотиваторы. Экономия — это мотиватор, который всегда хорошо работает.

Там будет мотиватор легкости получения продукта.

Простота — это вообще в рознице просто must have, такой гигиенический минимум. Продукты, где написано: «У нас 48 преимуществ». Как это может быть, что это такое?

Знаешь, когда мне продуктовики говорили: «Да вы что, это так важно показать все преимущества продукта, все фишки и детали» — я говорю: «Расскажите мне, пожалуйста, ваши впечатления, когда вы приходите в ресторан и вам приносят меню на 200 блюд, что с вами происходит?».

Эльман Мехтиев: То есть конструктор — им это уже не нужно?

Елена Махота: Знаешь, почему? Потому что главная ценность — это время. И это не только у Y, это то же самое и у Х, особенно у людей в мегаполисах. Не хочется им мучиться, они устали. Понимаешь, они устали от того, что они каждый день работают с утра до ночи, от того, что они куда-то едут на метро, еще что-то делают. И когда им еще дают вот этот буклетик, где описаны все детали продукта и не написано главное — почему этот продукт надо купить или он лучше, чем у соседнего банка.

Мы проводили исследование по картам — читают первые три преимущества, дальше: «А, ну да, ладно». А потом, когда: «А почему вот это не пользуется спросом?» — да об этом никто не знает, или это никому не нужно.

Поэтому я считаю, что простота и умение выделить главное крайне важные элементы для успеха продукта. Это очень сложно, но нужно уметь выделять главное.

Эльман Мехтиев: Было исследование, где взяли предложения банков, убрали логотипы и начали предлагать. В итоге банк, которому больше всего доверяют количественно в нашей стране, оказался… не на первой позиции, потому что люди говорили: что это за контора такая, что это за МФО такое? И прочее, и прочее. То есть вопрос доверия, когда он без бренда, становится очень важным.

Соответственно, вопрос: поколение Y, насколько оно «брендозависимо»?

Елена Махота: Год назад я читала одно иностранное большое исследование. Суть этого исследования была в том, что опрашивали большое количество людей на протяжении 25 лет. У нас просто такого не проводят никогда. И там, конечно, катастрофа — 25 лет назад доверие к крупным брендам было более чем у 60% людей. Сейчас доверие к крупным брендам — у 8% населения, а доверие к банкам ниже, чем эти 8%.

Если 25 лет назад основным каналом получения информации и формирования точки зрения о брендах были ТВ-каналы, то сейчас это рекомендации. И ситуация настолько драматически поменялась. Взять бутылку «Кока Колы», оторвать марочку «Кока Колы» и приклеить «Газировка», какая вероятность, что ее купят? Конечно, вероятность крайне низкая, потому что сила бренда «Кока Колы» очень высокая.

А у поколения Y по-другому, им нравится что-то экологичное, небольшое, не глобальное и не корпоративное. Я думаю, это не сильно пока касается банков, потому что банк — это все-таки то место, где ты не просто получаешь впечатления, а куда ты доверяешь свои деньги, где ты берешь кредиты.

Эльман Мехтиев: Я достаточно долго работал с жалобами клиентов. Несколько лет назад один банк стал известен своими коллекторами… Банк долго потом пытался объяснить, что это вирусный маркетинг. Когда девушка «вылетела» на 10 рублей просрочки, на следующее утро был гневный звонок от коллектора. Не скажу, что девушка из поколения Y, уже не помню, из какого поколения, — она записала этот телефонный звонок и опубликовала разговор в социальной сети. После чего банк долго извинялся, а рекламная кампания, на которую было потрачено более 2 млн долларов, была фактически приостановлена. И тогда я ходил и всех пытался убедить: коллеги, не надо исправлять ошибки работы с клиентами в ручном режиме, надо делать так, чтобы их не было изначально.

Недавно на одном из сайтов, к сожалению, с этим же банком произошла другая ситуация, когда человек пишет о том, как его начинают коллекторы из банка «учить жизни». После того как эта история получила огласку, банк извиняется и списывает долг. Человек доволен. Опять же, решение проблемы в ручном режиме.

Другой банк месяца два или три назад на том же самом сайте стал антигероем народного отзыва. Отзывом месяца стал отзыв, в котором банк отвечает: «Мы не можем вашу проблему решить, так как системы не позволяют, поэтому мы ее решим в ручном режиме». Так вот, мой вопрос: поколение Y будет ли верить тем банкам, которые решают проблемы в ручном режиме, или для них нужен продукт, система, процесс, изначально построенные так, чтобы они не допускали ошибок и не было сбоя доверия?

Елена Махота: Вернусь к рознице. Розница — это не только origination кредитов, это не только технологичный прием вкладов, это не только технологичный прием на работу сотрудников, это в том числе и технология работы с отзывами. Если этой технологии нет — это беда, потому что отзывы (позитивные, негативные) будут всегда, особенно когда ты обслуживаешь миллионы клиентов.

Понимаешь, здесь же в чем проблема? Что нужно написать где-то на сайте, чтобы твою проблему решили.

Я верю, что всегда будут проблемы, которые будут выходить из системы, и от того, насколько банк круто и быстро их решил, круто и быстро написал об этом в соцсетях, этот банк зарабатывает дополнительные очки. Можно ли сделать так, чтобы система работала вообще без сбоев? Даже по процессингу карт есть до 0,3% простоя, потому что это техника. Но с точки зрения жалоб — это настолько умение правильно собрать отзывы с разных каналов, потому что не единственный канал — колл-центр банка. Есть Twitter, Banki.ru, народные рейтинги, Facebook, колл-центр, просто в допофисе . Даже начиная с того, что кто-то упомянул в комментариях банк у себя на страничке, — это банк должен все мониторить.

И если ты умеешь быстро отвечать на отзывы и решать проблемы, то клиенты, которые нелояльные, которые недовольные, становятся промоутерами бренда. Еще важная тема касательно коллекторов, она очень опасная.

Обычно как организованы колл-центры? Есть колл-центр коллекторский, и есть колл-центр клиентский по приему звонков и для исходящих звонков. По сути, это три колл-центра. Мое мнение, что должны быть единые стандарты общения и там и там. Коллектор может быть требовательным, но он должен все равно это делать с уважением.

Когда этому же клиенту позавчера продали кредит через колл-центр, который продает, а сейчас ему звонят и разговаривают с ним совсем другим тоном, давят, иногда даже грубят.

Эльман Мехтиев: Всего пять лет спустя та же самая ошибка с тем же самым банком. Может быть, надо было что-то поменять в филармонии?

Елена Махота: Я не знаю, о ком ты говоришь, но бывает так, что в крупных банках тоже не все зависит от руководителей розничных блоков, потому что не все им подчиняются и не все вещи можно решить.

Почему это у них произошло? Потому что там коллекшн не в рознице, он отдельная ветка с подчинением другому блоку. ..

Эльман Мехтиев: Тогда банкам что лучше — зарабатывать на ручном исправлении или системно не допускать ошибки?

Елена Махота: Системно не допускать, а если уж случилось, тут же решать. Когда я работала, то часто просматривала все-все отзывы, которые шли в ленте на Facebook. И если я видела, что начинается какая-то волна, потому что мы недосмотрели, потому что кто-то не согласовал или согласовал не то или потому, что организация большая — пока согласовывали, сделали не то (такое же тоже бывает), мы тут же придумывали, как это решать.

Очень важна вовлеченность руководителя, отвечающего за розницу. Вообще время банкиров, которые просто сидят в кабинете, прошло.

Эльман Мехтиев: Вот это, кстати, самый важный итог — время банкиров, которые просто сидят и думают, оно прошло. Если мы хотим, чтобы клиент у нас был, то мы должны выходить в поле. А если тем более поколение Y приходит, то мы должны с ним работать, и начинать надо изнутри.

Журнал «Банковское обозрение» благодарит BBcafe за предоставленное для беседы помещение