Банковское обозрение

Одна из неприятных особенностей бизнеса банков и других финансовых организаций — повышенный риск репутационных кризисов. Даже если мы сейчас дружно забудем о вирусе, падении рубля и политических «подвыподвертах», то останутся ошибки менеджеров, технические сбои, неудачные продукты и не менее неудачные коммуникационные кампании, конфликты акционеров, утечки информации, плохая отчетность, непродуманные высказывания топ-менеджеров на публике, конкуренты и черный пиар с их стороны, негативные действия государственных структур и... ууууф, да все что угодно! Это могут быть локальное недовольство клиентов, катастрофа типа приостановки действия лицензии. Но во всех случаях с негативом и кризисами надо справляться. Как? Действовать по инструкции!

Кризис еще не случился. Готовимся заранее

80% компаний не готовятся к неприятностям заранее и не имеют «тревожной» папки. Что надо сделать:

• найти наиболее слабые, уязвимые места организации и ее коммуникаций (конечно, найдя, желательно исправить их);

• придумать ситуации типа «сломалось это, нас критикуют эти»;

• каждую ситуацию оценить с точки зрения ущерба для бизнеса и репутации. Например, 1 — локальная конфликтная ситуация с группой клиентов, 2 — технический сбой, повлекший за собой недовольство 30% клиентов, 3 — конфликт акционеров, 4 — действия государственных органов, 5 — отзыв лицензии;

• придумать цепочку коммуникаций типа «сломалось это, кто об этом узнает первым, кого внутри он должен уведомить» и в ситуации «все вылилось наружу» придумать список негативных вопросов от клиентов, СМИ, партнеров и ваших ЧЕСТНЫХ ответов на них. Честность — ключевое качество. Только она будет залогом того, что вас простят и вы выберетесь из потенциального кризиса;

• обязательно отработать эту цепочку в реальности. Сделать тренинг и разыграть все эти ситуации. При этом важно выбрать спикеров для всех типов аудиторий. Например, прессе должна отвечать пресс-служба, партнерам — профильный зампред правления, клиентам — клиентская поддержка. Тренинг очень важен, потому что в реальной ситуации все будут автоматически делать правильные шаги, облегчая вам антикризисную работу; 

• подготовить варианты вытеснения негатива — от разработки продукта, который заместит ваш неудачный продукт, до тем позитивных публикаций с контактами лояльных журналистов. 

Из всего этого и родится ваша тревожная папка, в которой должны быть:

1. алгоритмы поведения в разных ситуациях;

2. мобильные телефоны всех ответственных и замещающих их лиц;

3. телефоны экстренных служб;

С этой тревожной папкой должен ознакомиться каждый сотрудник. Лучше — в рамках тренинга.

Кризис вот-вот случится или случился. Гасим пожар

Первое, что вы должны сделать, — успокоиться! Да, вам плохо, у банка проблемы, команда на нервах. Вас критикуют и смешивают с грязью. Вы предвзяты, обидчивы и, что самое страшное, непродуманными коммуникациями можете все ухудшить. Поэтому на борьбу с кризисом очень часто нанимают стороннюю команду, у которой есть опыт и вовлеченность, но нет ваших проблем.

Начинайте без устали, методично комментировать и отрабатывать все негативные отзывы вовне — в мессенджерах, соцсетях, СМИ, сайтах-отзовиках, на встречах

Вне зависимости от того, занимается антикризисной работой собственная служба или наемная, порядок следующий.

1. В течение часа-получаса вам надо собрать всех ключевых сотрудников — от пресс-службы и руководителя СБ до председателя правления банка. Неважно, онлайн или офлайн, важно собрать всех ответственных.

2. В течение следующего часа-двух необходимо рабочей группой: 

• оценить масштаб кризиса. Можно это сделать по той же шкале, что приведена выше. Возможно, у вас не кризисная ситуация, а просто негативная. Начать постоянно мониторить ситуацию, чтобы понимать, нарастает кризис или пошел на убыль;

• придумать, как будете компенсировать ущерб пострадавшим клиентам. Возможно, это будет рефинансирование кредитов, отмена комиссий, бонусные баллы, перевыпуск карт;

• найти честные ответы СМИ, блогерам, клиентам, партнерам. Крайне желательно — с цифрами, фактами, объяснениями и извинениями. Если конструктивных ответов нет, обещайте разобраться. В пик негатива вам важно показать: «Мы вас слышим, мы решим эту проблему, мы ответственные и от вас и от проблем не бежим»; 

• придумать точно такие же ответы для сотрудников и разработать инструкции по поведению, особенно для фронт-офиса;

• распределить ответственных за каждый фронт. Например, HR экстренно собирает коллектив и все им рассказывает, пиарщик общается со СМИ, СБ обеспечивает усиленную охрану офисов, продуктологи срочно придумывают варианты компенсации, финансисты подсчитывают ущерб. Это крайне важно, потому что работать с негативом должны только те, кого назначили (в идеале — те, кто умеют это делать). Все прочие, не умея гасить негатив, могут усилить его.

1. После этого начинайте без устали, методично комментировать и отрабатывать все негативные отзывы вовне — в мессенджерах, соцсетях, СМИ, сайтах-отзовиках, на встречах. И никогда не срывайтесь и не оскорбляйте никого. Даже в ответ на самые ужасные оскорбления вы должны спокойно отвечать так, как договорились. На этом этапе главный KPI коммуникаторов — обязательный ответ на каждое негативное упоминание и постепенный спад шквальной критики.

2. Затем собирайтесь еще раз и решайте, что у вас осталось хорошего. То есть какими позитивными упоминаниями, статьями, постами вы сможете погасить негатив. Для этого соберите позитивные мнения экспертов, потребителей, общественных организаций, найдите у себя хорошие поводы. 

1. Начинайте постепенно вытеснять негатив из информационного поля за счет позитивных событий и публикаций. На это может уйти год, а может, и два.

С кем может случиться кризис?

С любым банком или финансовой организацией. Но риски выше у тех, кто работает с массовой розницей, либо у банков из второй пятидесятки по активам. Вне зависимости от масштаба кризиса, величины и устойчивости банка важны четыре принципа на «О»:

1. остановить конфликт — не допустить его эскалации;

2. открыться людям — продемонстрировать свою честность и преобладающий интерес в решении кризиса;

3. остыть и остудить — успокоиться самим и по возможности показать всем, что ситуация не представляет серьезной угрозы для клиентов;

4. отчитаться — продемонстрировать, что банк устойчив, команда работает.

Помните, что кризис — явление временное. В любой момент любая компания может попасть в кризисную ситуацию, которая негативно скажется на ее репутации. Поэтому руководствуйтесь правилом «подстелить соломку», пока ничего не случилось. А если случилось, то выводите на первый план клиентоориентированность и этику взаимоотношений с клиентами, партнерами и СМИ.