Банковское обозрение

Финансовая сфера

  • Антикризисный HR в условиях санации
20.11.2019 Best-practice
Антикризисный HR в условиях санации

С января 2019 года в Московском Индустриальном банке происходит процедура санации при участии Банка России. В октябре был сформирован новый состав органов управления, временная администрация в лице УК ФКБС прекратила работу


Оксана Лындина
Директор департамента по работе с персоналом Московского Индустриального банка

Сейчас перед новым менеджментом стоят глобальные задачи по выводу МИнБанка на новый уровень. Наша цель — создание конкурентоспособного универсального банка, который предлагает своим клиентам (физическим и юридическим лицам) все виды банковских операций и высокий уровень обслуживания. 

Большая нагрузка ложится на подразделения центрального офиса, которые должны создать с нуля или полностью перестроить бизнес-процессы, разработать качественно новые продукты для клиентов Банка. Немалую роль в этом процессе играет департамент по работе с персоналом.

Аудит и оптимизация организационной структуры

Важным этапом реализации антикризисных мероприятий является аудит организационной структуры Банка. В результате подробного изучения функций каждого подразделения было выявлено неоптимальное распределение ролей между членами команды. Часто функционал дублировался или сотрудники выполняли непрофильные задачи своими силами.

По результатам совместной работы часть функций была передана в профильные подразделения. Структурные единицы Банка были сгруппированы в блоки по видам бизнеса и функциям сопровождения и при избрании правления Банка распределены между президентом и членами правления. Этот процесс начался в июне 2019 года и в декабре завершится в центральном офисе. Задачи по переформатированию региональной сети решаются параллельно. Например, нами уже реализованы вывод на аутсорсинг услуг инкассации, а также централизация функций по валютному контролю.

Также были сформированы подразделения, которых раньше в МИнБанке не было. 

По итогам аудита и распределения полномочий разработаны правила организационной структуры Банка, которые описывают критерии формирования подразделений, а также уровни подчинения и иерархию должностей.

Смена команды

Обычно в банках замены менеджеров высшего звена носят точечный характер, и у департамента по подбору персонала есть достаточный запас времени на поиск нового кандидата (около двух-трех месяцев). В условиях антикризисного HR-менеджмента необходимо закрыть десятки руководящих должностей в кратчайшие сроки, что многократно увеличивает сложность задачи. Департамент по работе с персоналом успешно справился с этим вызовом. Нахождение оптимального решения для такого уникального для банковской сферы кейса дало МИнБанку мощный толчок к развитию. Были задействованы все каналы поиска: рекрутинговые сайты, социальные сети, рекомендации банковского сообщества.

Как результат с июля 2019 года в МИнБанк было принято более 20 новых руководителей уровня директоров департаментов и управляющих филиалом или операционным офисом. Мы приглашали людей, которые стремятся участвовать в сложном, уникальном проекте и масштабировать свой опыт. Нам удалось привлечь новых сотрудников с правильной мотивацией — желанием реализовать свой потенциал. В результате мы укомплектовали команду специалистами с сильнейшими компетенциями и обширным опытом реализации масштабных проектов в крупных финансовых организациях. Благодаря им уже сейчас Банк получил качественную экспертизу, объединив лучшие практики и богатый опыт. 

Следующим важным шагом стало формирование команды «под новое руководство». При смене руководителя подразделения замена части коллектива неизбежна, так как не всегда действующие сотрудники могут выдержать новый высокий темп работы и принять изменения. Работа по формированию команд подразделений в настоящее время продолжается и займет еще какое-то время. 

Построение корпоративной культуры компании

Зачастую директор департамента по работе с персоналом принимает важный вызов — обеспечить полный цикл «жизни в компании» каждого принятого на работу сотрудника. Это подразумевает ответственность перед работником, начиная от слов в тексте вакансии до реальных условий труда. 

В условиях антикризисного HR-менеджмента необходимо закрыть десятки руководящих должностей в кратчайшие сроки, что многократно увеличивает сложность задачи

Перед нами стояла задача вселить в сотрудников уверенность, что Банк продолжит нормально работать и не свернет свою деятельность, а люди сохранят свои рабочие места. При этом в нашем Банке работают более 5 тыс. сотрудников в 27 регионах страны.

Вся программа коммуникаций в первые месяцы была направлена на снятие тревожности. Как мы решали эту задачу?

Нами был разработан контент-план на ближайшие три месяца. Мы подготовили серию интервью с руководителем временной администрации, сняли несколько видеоинтервью. Наладили регулярное информирование сотрудников (каждые понедельник, среду и пятницу, в одно и то же время), делясь новостями в позитивном или нейтральном ключе. 

Открыли две горячие линии: с руководителем временной администрации и с HR-департаментом. Только в первый день мы получили более 50 запросов о будущем Банка и сотрудников. 

Мы стали привлекать сотрудников в благотворительные и спортивные проекты, тем самым повышая вовлеченность персонала. Запустили большой благотворительный марафон в партнерстве с проектом «Сдатьвещи.рф» и благодаря вовлеченности сотрудников за два месяца собрали более 100 кг вещей для нуждающихся. Разработали программу «Помогаем друг другу», в рамках которой сотрудники могут оказать денежную помощь коллегам, оказавшимся в сложной жизненной ситуации. В МИнБанке активно начали развивать корпоративный спорт — уже сформировано шесть футбольных команд в различных городах. Эти мероприятия помогли не только сплотить коллектив, но и приумножить традиции добрых дел. 

Замерили пульс компании

Мы рассчитали индекс лояльности и вовлеченности персонала (eNPS), увидели слабые и сильные стороны. Сильные стороны будут использоваться для разработки ценностного предложения работодателя (EVP) в рамках формирования HR-бренда Банка, а по слабым метрикам разработана программа изменений, которая расписана до конца 2020 года и уже начала внедряться. Запустили новые бизнес-процессы, вдохнули в них новую жизнь.

Перед нами стояла задача вселить в сотрудников уверенность, что Банк продолжит нормально работать и не свернет свою деятельность, а люди сохранят свои рабочие места

Кроме того, была внедрена система адаптации. Например, в Банке появились такие базовые вещи, как welcome-письма, дистанционные и очные welcome-тренинги, буклет для новых сотрудников, письмо-поздравление об окончании испытательного срока.

Теперь логин и пароль для доступа к рабочему компьютеру выдаются новому сотруднику непосредственно в отделе кадров при оформлении на работу (ранее они направлялись по электронной почте непосредственному руководителю, что занимало время). В ближайшей перспективе мы планируем запуск чат-бота для адаптации персонала.

В Банке появилась система открытых тренингов. Любому сотруднику Москвы и Московской области доступны восемь очных тренингов в месяц, региональным коллегам — четыре вебинара. Например, пользуется популярностью тренинг для руководителей «Управление изменениями», который вдохновляет на результативную работу в меняющихся условиях.

Перед департаментом по работе с персоналом стоят серьезные задачи, в том числе развитие дистанционного обучения (региональная сеть представлена более чем 200 отделениями, сотрудников которых нужно постоянно обучать), повышение узнаваемости HR-бренда, реализация мероприятий по повышению вовлеченности, разработка и внедрение систем мотивации, обновление внутрикорпоративного портала, развитие корпоративного спорта, полное обновление всех нормативных документов (часть из которых утверждается советом директоров), большое количество проектов по автоматизации, кадровый аудит в регионах и дочерних компаниях и многое другое. Мы находимся только в начале пути по развитию HR-системы, но наша команда заряжена исключительно на успех — иначе мы не умеем!




Присоединяйся к нам в телеграмм