— Игорь Владимирович, взаимоотношения между бизнесом и IT в банках достаточно сложные. С одной стороны, CIO говорит, что IT-подразделение инновационное и готово вывести банк вперед, но ему не дают — бизнес просто не понимает IT. А у CEO свои претензии — IT-подразделение тормозит развитие бизнеса. Новый банковский продукт надо выводить на рынок уже сейчас, а CIO говорит: «Полгода на реализацию». Почему, по-вашему, возникает такое противоречие?

— Это вечное противоречие. Оно было, есть и будет. Вопрос лишь в том, насколько удается его минимизировать и сделать работу конструктивной. Ведь бизнесу интересен результат, а IT занимается производством. Это тяжелый процесс, сложности которого бизнес не хочет понимать.

— А это противоречие можно разрешить?

— Да, такое возможно. Для этого, во-первых, нужно выстраивать эффективные коммуникации между IT и бизнес-подразделениями. Во-вторых, необходимо создавать условия, когда бизнес, скажем так, назначен ответственным за продукт, который включает в себя IT-приложение. Когда это реализовано и бизнес чувствует ответственность за IT, то естественным образом меняется приоритет. Бизнес начинает понимать не только продуктовую (клиентскую) характеристику продукта, но и составляющую процесса. Каким образом это реализуется. Сколько это стоит. Почему именно такое решение. Это не означает снижение роли IT-подразделения. Оно должно всегда занимать проактивную позицию и предлагать свои решения. Не только тупо следовать принципу «спросили — ответил», а именно занимать проактивную позицию — отстаивая свое мнение. Находиться все время в диалоге. Когда бизнес отвечает за приложение, фактически являясь его хозяином, а IT-подразделение занимает проактивную позицию, вот такой диалог помогает — если даже не снять противоречия, то хотя бы минимизировать негативные последствия. Еще раз повторю: владельцем приложения должен быть бизнес.

— Какой уровень компетенций в сфере IT должен быть у CEO кредитной организации? Или ему, как писали несколько лет назад отдельные соискатели в своих резюме, нужно быть лишь «опытным пользователем ПК»?

— Председатель правления банка должен разбираться — до определенного уровня детализации, во всех сферах. Он должен понимать, что такое банк, что такое отрасль и какие тенденции в ней происходят. Разумеется, ему не нужно знать, на каком языке программирования написано то или иное приложение. Но он должен понимать основные возможности и функциональные ограничения этого приложения, а также основные тренды — в каком направление его необходимо развивать. У него должно быть виденье — куда должна двигаться организация. Руководитель должен, с одной стороны, понимать какие-то вещи, а с другой стороны, интуитивно чувствовать, например, куда развиваются технологии.

Если брать другой аспект, то председатель правления отвечает за то, чтобы его команда могла максимально эффективно реализовывать стратегию. Он обязан, во-первых, подобрать команду. А, во-вторых, обеспечить, чтобы между собой она взаимодействовала максимально эффективно. Ему нужно разбираться в IT на уровне взаимоотношений айтишников с другими подразделениями. Ровно настолько, насколько необходимо для того, чтобы выстроить эффективные коммуникации между ними [IT и другими подразделениями — прим. «Б.О»]. И максимально эффективно удовлетворять бизнес-потребности IT-подразделения.

— Как разрешить проблему доверия между CEO и CIO в сфере расхода средств? Часто первые уверены, что вторые не умеют считать деньги и предложенную ими смету расходов на IT можно оптимизировать за счет уменьшение затрат. Описанного вами выше уровня компетенций CEO явно недостаточно, чтобы аргументированно провести процедуру секвестра бюджета. А ведь может случиться так, что сокращать ничего не нужно. Наоборот, необходимо увеличить расходы.

— Это одна из стандартных проблем. Она может быть решена за счет внутренних ресурсов, когда используется принцип «четырех глаз». Он реализован в банках во многих сферах, в том числе и в IT. Например, в процедуре защиты бюджета на следующий год перед руководством банка участвовал не только CIO, но и кто-то еще. Чтобы было обоснованное второе мнение. Этот человек может быть, например, из финансового блока или аудита.

Должен быть заложен механизм, который позволяет провести внутренний или внешний аудит расходов на IT. По моему мнению, первый более эффективен, дешевле и проще в реализации, чем второй.

Хотя внешний аудит тоже возможен. Правда, не надо проводить его ежеквартально. Сама возможность того, что данная процедура может быть проведена или неотвратимое понимание со стороны IT, что аудит будет, помогает IT самому стремиться к тому, чтобы быть максимально прозрачным и предлагать эффективные решения.

Мы, например, используем для аудита нашего банка ресурсы банковской группы Nordea. С одной стороны, для российского банка это получается внешний аудит, а для группы — внутренний.

— В чем причина такого решения. Нежелание знакомить внешних аудиторов с внутренними процессами в IT банка?

— Не столько в проблеме выноса информации за пределы банковской группы — она решается за счет подписания внешним аудитором обязательства не разглашать конфиденциальную информацию, а в стоимости самой процедуры. Когда приводишь внешних аудиторов и консалтеров, то это тяжелый процесс для всех участников. Нужно показать и рассказать, как все это работает. И кто знает, поймут ли они всю специфику работы именно нашего банка.

— Модная сейчас тема: стартапы. Насколько они интересны вашему банку?

— Давайте разделим стартапы на внешние и внутренние. У нас, например, больше года работает проект «Банк идей». Он постоянно эволюционирует. Это не копилка, куда скидываются бумажки с разными идеями. Это некий механизм, который помогает вовлекать людей в идентификацию проблем и областей для улучшения, решения этих проблем и т.п.

Один из таких трендов, который мы пытаемся реализовывать, это так называемая самоорганизующаяся команда. Фактически, это внутренний стартап. Существуют такие команды людей, которые неравнодушны, им интересно, и они позитивно настроены. Эти люди берутся за решение какой-то проблемы или вопроса и тем самым помогают банку. И это очень позитивно со всех точек зрения. Это не означает, что мы формируем специальные команды из сотрудников. В большинстве случаев они занимаются этим в свободное от работы время или не в ущерб основной деятельности. Это очень позитивно.

С точки зрения внешних старапов. Возвращаясь к предыдущему вопросу. Банк всегда сравнивает возможность использования внутренних ресурсов или аутсорсинга в любой программе. Есть некие принципы. Естественно, прежде чем разрабатывать новое приложение, мы смотрим, можно ли усовершенствовать или изменить уже существующее. Конечно, прежде чем заказывать на стороне, мы исследуем внутренние ресурсы. Но безусловно, по каким-то вещам мы используем аутсорсинг. Начиная с АБС (у нас была внутренняя, но мы перешли на внешнюю от «ЦФТ») и заканчивая отдельными доработками этой системы или каким-то «примочками». Если мы видим, что есть технологии, которые нет смысла осваивать IT банка, то почему их не заказать внешнему разработчику?

— Какую роль играет IT в трансформации бизнес-модели вашего банка?

— Очень существенную! Меняя суть и качество продуктов для розничных и корпоративных клиентов и заканчивая тем, что настолько сильно меняет бизнес-модель с точки зрения эффективности работы, что это является конкурентоспособным преимуществом или, наоборот, отбрасывает банк назад. Технологии — это огромная доля конкурентоспособнсти нашего банка.

— Какие завершившиеся, текущие или планирующиеся проекты в сфере IT вы считаете самыми значимыми для вашего банка?

— Например, в начале 2013 года мы внедрили новую АБС — это существенный проект с точки зрения IT. Развитие CRM — розничный бизнес-процесс построен на ее основе. Реализуемые сейчас проекты. Например, хранилище данных, систему отказоустойчивости, банк-клиент и другие.

Именно поэтому IT-службы в банках такие большие и так много потребляют ресурсов…

— Поэтому многие сравнивают их с «черными дырами»…

— А можно назвать и энергетической системой банка.