За последние годы банковский сектор претерпел серьезные изменения, в частности стал более консолидированным. Если в 2010-е годы, в период расцвета банковского сектора, было большое количество кредитных организаций, ориентированных на определенные виды услуг для частных лиц (ипотека, авто- и потребительское кредитование) или, напротив, специализирующихся исключительно на обслуживании корпоративных клиентов, то сейчас четко прослеживается тренд на универсализацию бизнеса.

Сегодня в банковском секторе наблюдается определенный кризис идей. И банки с каждым годом все больше проявляют интерес к кандидатам из более динамичных отраслей — в основном это digital-native-компании, специализирующиеся на различных цифровых сервисах, маркетплейсы, финтех и др. Но не всегда кандидаты оттуда готовы переходить в банковскую отрасль, поскольку считают ее забюрократизированной, негибкой и сильно зарегулированной.

Чтобы изменить ситуацию, банкам нужно стать более открытыми, формировать более свободную и гармоничную офисную среду, создавать комфортные условия для талантливых управленцев в сочетании с конкурентным уровнем денежного вознаграждения.

Поскольку материальная мотивация была и остается одним из ключевых инструментов привлечения и удержания ценных сотрудников, консалтинговая компания Ward Howell провела исследование по обзору вознаграждений и льгот среди 16 банков с участием более 200 респондентов. 

Уровень вознаграждения стабильно растет

В рамках исследования мы анализировали рост базового оклада и общего вознаграждения трех категорий управленцев (CEO, CEO-1 и CEO-2) за 2024/2025 годы по сравнению с уровнем компенсации, который был на конец 2023-го. 

Из таблицы видно, что уровень вознаграждения стабильно растет для всех категорий управленцев, при этом наибольший рост отмечается на позициях CEO и CEO-1.

Базовые оклады выросли на 6–15% в год, что отражает индексацию на инфляцию, рыночные бенчмарки и необходимость удержания ключевых сотрудников. Рост общего вознаграждения включает в себя также корректировки переменных выплат и разовые бонусы за удержание.

В то же время компенсация на уровне CEO выглядит волатильной из-за разовых решений акционеров или стратегических задач по удержанию ключевых лидеров. В отдельных случаях при высокой конкуренции за таланты общий пакет по отдельным позициям увеличивался на 30–40%.

Ключевые тенденции в вознаграждении руководителей

Одними из самых заметных трендов стали сокращение охвата долгосрочных программ стимулирования (LTI) и смещение акцента в сторону фиксированной зарплаты и краткосрочных переменных выплат (STI). Причины этого лежат на поверхности — высокая неопределенность на рынке и как следствие снижение доверия к инструментам LTI.

В соответствии с указанием Банка России № 6373-У системно значимые банки все чаще внедряют механизмы отсроченных переменных выплат и возврата бонусов (clawback). В целом, контроль за уровнем бонусов со стороны ЦБ усилился, есть ограничения в отношении агрессивных схем бонусных программ. Советы директоров, особенно в госбанках, стали придерживаться более консервативных практик в отношении выплат.

Банки с иностранными акционерами отказались от RSU/опционов и внедрили выходные денежные пакеты. Выход руководителей часто сопровождался единовременной компенсацией в размере 6–12 окладов. Программы участия в капитале, привязанные к материнским компаниям, после 2022 года были аннулированы. 

При делении KPI по типам было выявлено, что 75% из них приходится на командные показатели и 25% — на смешанные (командные и индивидуальные цели). Исследование показало, что исключительно индивидуальные KPI в LTI-программах используются редко, чаще всего применяется не более трех KPI на план.

Самые популярные KPI для руководителей в банковской сфере, по мнению всех участников опроса, — чистая прибыль и операционный доход. Далее в порядке убывания следуют рентабельность капитала (ROE), отношение расходов к доходам (CIR), достижение стратегических целей, реализация стратегических проектов. Примечательно, что рыночную стоимость компании и долю рынка в числе своих KPI назвали в общей сложности менее 5% респондентов.

Основные тренды мотивации

На текущий и следующий год удержание талантов остается главным HR-приоритетом. Все больше финансовых компаний сосредотачивают усилия на удержании текущих лидеров из-за высокой сложности поиска достойных замен. 

Большинство организаций признают, что удержание и развитие существующих руководителей значительно выгоднее с точки зрения затрат, чем поиск и адаптация новых сотрудников. 

Прозрачность становится важным фактором для привлечения и удержания талантов. Руководители понимают структуру своего вознаграждения, знают свои KPI и то, как рассчитываются годовые и краткосрочные премии. Это укрепляет доверие и обеспечивает предсказуемую рабочую среду.

Банки все чаще признают, что вовлеченность сотрудников напрямую влияет на продуктивность и бизнес-результаты. И все чаще для удержания талантов они отходят от стандартных систем вознаграждения в пользу персонализированных стратегий. Новое поколение руководителей ожидает, что работодатель будет учитывать их карьерные цели и профессиональную мотивацию. В результате внедряются индивидуальные программы вознаграждения — с гибким выбором льгот, формата работы и возможностями для карьерного роста.