Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

  • Качественный анализ бизнес-процессов
16.07.2015 Аналитика
Качественный анализ бизнес-процессов

Время кризиса для компаний — время возможностей, шанс изменить что-то в лучшую сторону. АТБ начал проводить ряд серьезных изменений внутри банка задолго до начала экономической нестабильности, одно из которых — оптимизация бизнес-процессов при обслуживании клиентов в операционном зале, снижение расходов и повышение эффективности



В банке существовала классическая схема обслуживания: для проведения какой-либо операции клиент должен был сначала пройти за консультацией к бухгалтеру, а после этого к кассиру. Был проведен анализ, в результате которого мы выявили, что время ожидания клиентов в очереди стало увеличиваться, а в некоторых случаях даже превышало время обслуживания. Но при расчете нагрузки на персонал цифры говорили о том, что у сотрудников имелось свободное время. Выросло количество жалоб клиентов на длительность ожидания в операционном зале, которое по стандартам банка не должно было превышать пяти минут.

Для решения проблемы детальному анализу были подвергнуты:

- бизнес-процессы: причины ожидания клиента в операционном зале;

- операции, которые осуществляет сотрудник операционно-кассового состава банка.

Таблица 1. Бизнес-процесс стандартного обслуживания клиента

Участники Клиент, бухгалтер, кассир
Бухгалтер Приветствует клиента; выявляет потребности; консультирует; оформляет документ; передает документ клиенту; передает документ в кассу; направляет клиента в кассу; благодарит, прощается с клиентом
Кассир Приветствует клиента; выявляет потребности; принимает деньги и документ от клиента; передает документ клиенту; благодарит, прощается с клиентом

В результате мы увидели, что время ожидания клиента складывается из двух составляющих: очередь к бухгалтеру и очередь к кассиру. При обслуживании клиента оба этих сотрудника банка совершают идентичные действия, которые не приносят доходов, а лишь увеличивают время ожидания и обслуживания клиента.

Таблица 2. Анализ времени обслуживания клиентов и времени, когда обслуживание клиентов не происходит (простой) в месяц при восьмичасовом рабочем дне бухгалтера и кассира

Названия строк Вызвано клиентов на обслуживание (ед)
 Среднее время ожидания клиента (мин)
Среднее время на обслуживание клиента (мин)
 Общее время обслуживания клиентов (час)
Простой 1 сотрудника ежедневно (час) Количество работающих сотрудник ежедневно (ед) Общее время простоя всех сотрудников в месяц (час).
Общее время простоя всех сотрудников в месяц в (тыс. рублей)
Отделение 1 401 >11 >6 6 2 7 325 113
Отделение 2 2126 >12 >7 6 2 39 1874 655
Отделение 3 96 >6 >6 5 3 2 128 44
Отделение 4 204 >5 >9 6 2 5 227 79
Отделение 5 169 >11 >6 6 2 3 142 49
Отделение 6 191 >3 >6 6 2 3 98 34
Отделение 7 313 >6 >8 7 1 6 163 57
Отделение 8 398 >12 >7 6 2 7 296 103
Общий итог 3898 >10 >7 6 2 72 3253 1134

По выборке ряда отделений видно, что среднее время ожидания клиентов составляет 10 минут, среднее время простоя одного сотрудника в день — два часа. Общее время простоя — 3253 часа в месяц, что в пересчете составляет 1134 тыс. рублей ежемесячно исходя из средних расходов банка в час на заработную плату одного анализируемого сотрудника с учетом налогов.

Необходимо было выяснить причины малой пропускной способности клиентов подразделений. Разобраться, что приводит к длительному ожиданию клиента в операционном зале и к простою в работе сотрудников в подразделениях. Показатели для анализа предлагалось взять у восьми разных отделений, находящихся в различных регионах, так как бизнес-процесс обслуживания клиентов един для всех подразделений.

Анализ операций, которые осуществляют сотрудники операционно-кассового состава, показал, что 25% рабочего времени, которое мы изначально принимали за простой, тратится сотрудниками на проведение операций, не связанных с обслуживанием клиента, а направленных на проведение внутрибанковских операций, не приносящих дохода. Кроме того, эти операции содержат высокие риски — в случае несвоевременного их проведения банку могут быть выставлены штрафы. 50% операций, проводимых бухгалтером и кассиром, может проводить только кассир (без участия бухгалтера). Из них 45% возможно перевести в электронные каналы продаж, которые позволяют клиенту самостоятельно, без участия сотрудника банка, проводить операции.

При действующем стандарте организации рабочего места бухгалтера и кассира объединить функционал невозможно. Но при универсализации функций мы получим уменьшение времени обслуживания и ожидания клиента минимум на 20% — за счет исключения одинаковых функций ожидания клиента только к одному сотруднику, а также увеличения рабочих мест, на которых можно было бы работать с денежной наличностью.

В результате были приняты решения:

1. Организовать рабочее место сотрудника операционного подразделения, позволяющее обслуживать по принципу «одного окна», благодаря чему клиент будет получать услугу только у одного сотрудника; приобрести темпокассы для хранения денежных средств.

2. Разработать новую должность сотрудника, чтобы в соответствии с действующим законодательством обслуживать клиентов по принципу «одного окна»; провести обучение.

3. Вывести в электронные каналы продаж операции, которые могут проводиться клиентом самостоятельно; приобрести терминалы самообслуживания.

4. Вывести из обслуживающих подразделений функционал, не связанный с обслуживанием клиентов; создать подразделение для осуществления такого функционала.

После приобретения темпокасс и организации рабочих мест по принципу «одного окна» мы смогли сократить бизнес-процесс обслуживания клиента на восемь минут — это 47% времени бизнес-процесса до нововведений. Для новых рабочих мест была создана должность бухгалтера-кассира, которая позволяет осуществлять и бухгалтерские, и кассовые операции.

Таблица 3. Бизнес-процесс стандартного обслуживания клиента после нововведений

Участники Клиент, бухгалтер-кассир
1Бухгалтер-кассир Приветствует клиента; выявляет потребности; консультирует; оформляет документ; передает документ клиенту; принимает деньги и документ от клиента; благодарит, прощается с клиентом

После анализа времени на обслуживание клиентов по новой схеме было выявлено, что можно оптимизировать 48% сотрудников. 52% сотрудников смогут эффективно, качественно обслуживать всех клиентов, и время простоя можно будет использовать не для проведения внутренних документов, а на кросс-продажи продуктов. Тем самым появилось время на работу по привлечению клиентов — в среднем два часа в день каждому клиенту. При этом в отделении не может работать менее трех сотрудников одновременно.

Оптимизация уменьшила ежемесячные расходы банка на сумму 522 тыс. рублей.

Таблица 4. Анализ времени обслуживания клиентов и времени, когда обслуживание клиентов не происходит (простой) после нововведений

Названия строк

Вызвано клиентов на обслуживание (ед)
Среднее время ожидания клиента (мин)
Среднее время обслуживания клиента (мин) Общее время обслуживания клиентов (час) Простой 1 сотрудника ежедневно (час)
Количество работающих сотрудник ежедневно (ед)
Общее время простоя всех сотрудников в месяц (час)
Общее время простоя всех сотрудников в месяц (тыс. рублей)
Отделение 1 241 6 5 6 2 4 174 60
Отделение 2 1276 6 5 6 2 20 955 334
Отделение 3 58 3 5 5 3 1 54 19
Отделение 4 122 2 7 6 2 3 124 44
Отделение 5 101 6 5 5 3 1 76 26
Отделение 6 115 2 5 6 2 2 71 25
Отделение 7 188 3 6 6 2 3 139 49
Отделение 8 239 6 5 6 2 4 168 59
Общий итог 2339 4 5 6 2 37 1761 616

Таблица 5. Развитие бизнеса без нововведений (тыс. рублей)

Показатели 1-й месяц
2-й месяц
3-й месяц
4-й месяц
5-й месяц
6-й месяц
Расходы на заработную плату персонала 4200 4200 4200 4200 4200 4200
Доходы от обслуживания клиентов 5000 5000 5000 5000 5000 5000
Финансовый результат 800 800 800 800 800 800
Финансовый результат нарастающим итогом 800 1600 2401 3201 4001 4801

Как мы видим из таблицы 5, в случае если бы банк оставил бизнес-процесс обслуживания клиентов без изменений, то расходы были бы постоянными и состояли только из расходов на заработную плату персонала (4200 тыс. рублей ежемесячно). Но и финансовый результат оставался бы неизменным, так как из-за загруженности подразделений новых клиентов обслужить было бы невозможно, не увеличив персонал.

Таблица 6. Развитие бизнеса с нововведениями (тыс. рублей)

Показатели 1-й месяц
2-й месяц
3-й месяц
4-й месяц
5-й месяц
6-й месяц
Расходы на заработную плату персонала, оптимизация 5932 4744 4744 2702 2702 2702
Доходы от обслуживания клиентов 5000 5000 5000 5000 5000 5000
Финансовый результат -932 256 256 2298 2298 2298
Финансовый результат нарастающим итогом (с изменениями) -932 -675 -419 1879 4177 6475

Из таблицы 6 видно, что после изменения бизнес-процесса обслуживания клиентов по принципу «одного окна» расходы в первый месяц увеличились за счет приобретения темпокасс (1278 тыс. рублей), оплаты работы сотрудников нового отдела по осуществлению операций, не связанных с обслуживанием клиентов (409 тыс. рублей), и расходов на сопровождение новой техники (45 тыс. рублей). Во второй и третий месяцы расходы состоят из заработной платы персонала (2657 тыс. рублей), выплат по сокращению (2132 тыс. рублей) и расходов на сопровождение купленного оборудования (45 тыс. рублей). С четвертого месяца расходы становятся постоянными и состоят из расходов на персонал и сопровождение оборудования (2702 тыс. рублей).

Если все нововведения рассматривать вместе, то при неизменных доходах 5000 тыс. рублей ежемесячно эффект от нововведений наступит на пятый месяц.

Таблица 7. Эффект от нововведений, (тыс. рублей)

Показатели 1-й месяц
2-й месяц
3-й месяц
4-й месяц
5-й месяц
6-й месяц
Финансовый результат от нововведений -1732 -2276 -2820 -1322 176 1673