— Алексей, как Альфа-Банк реагирует на усиление позиций госбанков на розничном рынке?

— Тут самое главное четко понимать свои клиентские сегменты и сервисно-операционные модели по работе с этими сегментами. С трендом активизации госбанков мы справляемся и в своих сегментах рынка даже наращиваем долю. Например, есть такой показатель, как доля рынка на счетах до востребования. Ключевой продукт, определяющий связь банка с клиентом, — это текущий счет. Если на него приходит зарплата, на этот счет завязываются все текущие платежи клиента, и вокруг этого выстраиваются отношения клиента и банка. Рынок непрозрачный, и единственное, что можно измерять, это остатки бесплатных или почти бесплатных денежных средств, которые клиенты размещают на этих счетах. Так вот, наша доля рынка осенью 2010 года была 5,4%, в апреле стала 6%. Такие темпы роста весьма значительны. Понятно, что до первого места — Сбербанка — нам далеко, но за второе мы уже боремся, от ВТБ24 отстаем всего на 2–3 десятых п.п.
Второй пример — рынок интернет-платежей. По данным Visa и MasterCard, наша доля здесь составляет 32–33%. По количеству транзакций по картам в Интернете мы проигрываем лишь Сбербанку, причем немного — 18 против 21%.

Ценой можно конкурировать тогда, когда больше нечего противопоставить

Вообще с госбанками можно успешно конкурировать, тем более когда многие из них повторяют наши шаги, сделанные еще 3–4 года назад, — это касается и повышения качества клиентского сервиса, и перевода платежей в удаленные каналы, и изменения форматов отделений. Есть банки, которые только в прошлом году стали ставить сервисных людей на входе в отделения. Те же приложения для iPhone и iPad впервые появились именно у Альфа-Банка.
Что касается характера конкуренции на рынке — ценовая или сервисная, то ценой можно конкурировать тогда, когда больше нечего противопоставить. Мы для себя никогда не избирали стратегию конкуренции ценой и никогда не были самым дешевым банком.

— На какие продукты вы делаете ставку в 2011 году?

— Развивается весь комплекс продуктов. По кредитам наличными мы надеемся в разы увеличить объемы выдачи. Эти показатели уже выросли в 2,5 раза с осени, с момента, когда был внедрен risk based pricing. Качественные клиенты стали получать лучшие предложения, это повысило и адекватность наших предложений, и их лояльность.
Кредитные карты тоже активно растут, и этот сегмент для нас очень важен. Наш базовый продукт — пакеты услуг, там очень хорошую динамику показывают предложения для состоятельного сегмента. Также мы добавляем функционал в интернет-банк.

— Risk based pricing, по вашему мнению, уже обязательная технология для розничного банковского рынка?

— Все зависит от того, какие у банка амбиции на розничном рынке и какие возможности. Сейчас risk based pricing внедрили несколько банков, очень многие банки об этом думают. Безусловно, это вопрос IT — банк должен обладать технологической платформой определенного уровня, чтобы внедрить этот подход. Но это правильный путь для банков, которые хотят что-то собой представлять на розничном рынке. Без этой технологии конкурировать в рознице будет очень сложно.

— У вас большое количество кобрендов. Они окупаются?

— Неуспешных кобрендов у нас нет. Каждая пятая выпущенная карта — кобрендовая, их в обращении более 700 тыс. штук. Здесь очень важно определиться, какую добавленную ценность банк создает для клиента этой программой, и четко это позиционировать. Где-то эти плюсы для клиента рациональные, где-то эмоциональные. Мы закрыли все массовые сегменты, может быть, еще одну карту выпустим, но нишевую.

— Банки вынуждены быть бюрократами, а это противоречит принципам клиентоориентированности. Как Альфа-Банк преодолевает это противоречие?

— Этот тезис в определенной мере преувеличен. Банк — безусловно, регулируемая организация, и как любая организация, которая отвечает за деньги вкладчиков и за риски, она должна быть в какой-то мере не то чтобы бюрократичной, а, скорее, консервативной.

Для еще большего удобства клиентов был сделан такой ресурс, как «Альфа-Пробки»

Но мы стараемся максимально упрощать операционные процессы, процедуры, в первую очередь для сотрудников, но и для клиентов. Если можно обойтись без бумажной анкеты или забить информацию в компьютер с голоса, то мы не будем заставлять клиента заполнять бумажную анкету. Мы выстроили систему таким образом, чтобы человек заполнил анкету на сайте, выбрал отделение, и, когда он к нам придет, его там будут ждать и распечатают уже заполненную анкету, на которой он сможет поставить свою подпись.

— Как вы контролируете качество работы персонала?

— Хочу немного отступить и рассказать такую историю. Сидят люди у моря и голодают. Существует три подхода, чтобы их накормить. Первый — поймать рыбу и накормить их. Они ее съедят и потом снова будут голодать. Второй — научить их строить корабли. Они поплывут, поймают рыбу. Третий — можно научить их любить море, и они сами найдут способ и корабли строить, и прокормиться.
Тут важнее не контроль работы, а критерии отбора персонала. Личностные — в первую очередь личностные, а не профессиональные — ценности человека должны способствовать тому, чтобы он любил общаться с людьми, старался им помочь, получал удовольствие от того, когда клиент выходит из отделения с улыбкой, когда он смог сделать чуть-чуть больше. Причем это желание должно быть искренним. Наш сотрудник должен стараться предложить клиенту что-то большее, что-то неожиданное, безусловно, оставаясь при этом высоким профессионалом в своем деле. Причем соответствующую философию должны исповедовать и руководители отделений. Если «на фронте» люди изначально не такие, банк может потратить миллионы долларов на их контроль, и все равно ничего не выйдет.
Банки, возможно, мало про это думают и не набирают людей в соответствии с такими принципами. Мы изменили правила набора людей еще в 2003 году. Потенциальный сотрудник банка должен быть расслаблен и открыт, он должен демонстрировать уверенность и тактичность, а продуктам его можно будет научить. Но научить сотрудников любить клиентов невозможно, это либо есть, либо нет.
Я считаю, что бытующее мнение о том, что у банков проблемы с персоналом во фронт-офисе, возникло из-за того, что менеджмент многих банков не ходит в отделения регулярно. Я однажды задал провокационный вопрос на одной западной конференции — как часто банкиры посещают отделения своего банка. Оказалось, что в лучшем случае — раз в шесть месяцев. Я бываю в отделениях Альфа-Банка 1–2 раза в месяц. В идеале нужно ходить каждую неделю, но не всегда получается по времени. Я хожу не как тайный посетитель, потому что меня знают рядовые сотрудники, и не с целью проконтролировать, а, скорее, чтобы со стороны подметить какие-то недостатки и что-то подсказать, а затем выявить эти проблемы на уровне всей сети и решить их.

Умные банкиры должны понимать, что клиент живет в определенном окружении, в которое банк вообще не попадает

Например, мы столкнулись с проблемой недостаточности сети в Москве — остро стала проблема очередей. Специальная команда целенаправленно стала решать задачу сокращения времени ожидания людей в отделениях. Самым проблемным оказалось отделение на «Третьяковской». Место шикарное, но площадь отделения невелика, и в нем даже 5–6 человек — это уже много. Среднее время ожидания в час пик — 40–50 минут, до 18% людей не дожидались своей очереди. Через три месяца среднее время ожидания в час пик сократилось до 15 минут. Затем мы сфокусировали внимание на других шести проблемных московских отделениях, а дальше пойдем по самым загруженным точкам по стране.
Для еще большего удобства клиентов мы сделали такой ресурс, как «Альфа-Пробки», который помогает клиентам найти наименее загруженное отделение. Наша цель — ожидание в очереди не более 10 минут. Сейчас пока получается 15 минут. А вообще загруженность отделений — хороший знак, который свидетельствует о том, что услуги банка востребованны. При этом, безусловно, важно не заставлять клиента ждать.

— Как выстроена обратная связь с клиентами?

— Мы отвечаем на официальные вопросы и претензии клиентов в среднем в течение 4–8 дней и стараемся максимально упростить процессы и передать полномочия по принятию решений максимально близко к точке обращения. Скоро в определенных случаях клиентский вопрос будет решать либо сам сотрудник call-центра, либо сотрудник отделения. Это и бизнес-процесс, и люди. Они должны понимать, что берут на себя ответственность, что она им передана, и что принятие подобных решений не запрещается, а, наоборот, приветствуется, и это учтено в KPI.
Приведу еще такой пример. Периодически случается, что клиент хотел снять рубли с рублевого счета, но ткнул не на ту кнопку в банкомате и снял их с валютного счета, поэтому заплатил комиссию за конвертацию. Клиент пишет в банк бумагу и просит все вернуть «как было». Иногда человек сам признает, что ошибся, иногда сваливает вину на банкомат. Мы проверяем историю операций и видим, что виноват сам клиент. Во многих банках такого клиента отправят восвояси — сам виноват, ошибся, заплати за конвертацию и больше не ошибайся. Мы понимаем, что клиент ошибся, но зачем его за это наказывать? Это мелочь, которая может стоить отношений. Конечно, есть люди, которые могут этим злоупотреблять, но таких людей меньшинство. Подавляющему большинству населения не очень нравится обманывать.
Другой пример, который периодически встречается, — люди ошибаются в реквизитах получателя при переводе. Большинство клиентов понимают, что комиссию за перевод вернуть нельзя, и мирятся с этим. Но бывает, что человеку критична сумма комиссии, и он просит ее вернуть. Мы решили, что в таких случаях для банка стоимость этого перевода менее важна, чем ценность отношений с клиентом.
Я читал, что в сети отелей «Ритц Карлтон» придерживаются такой философии: каждый клиент, который попадает в гостиницу, стоит для них миллион долларов. Они оценивают его через призму жизни его семьи и друзей, которым он может рассказать про этот отель. Если начинаешь на клиента смотреть именно таким образом, то отношения начинают развиваться по-другому.
Еще один пример. У нас есть премиальное отделение «А-Клуб» на Якиманке, куда могут заходить все люди. Был случай, когда в это отделение зашел просто одетый пожилой человек. Он понял, что попал не туда, очень смутился и застыл на пороге. Его пригласили, налили чаю, поговорили, помогли найти нужный адрес в этом районе. На следующее утро в это отделение приехал его сын, состоятельный человек, и надо ли говорить, что все члены семьи стали нашими клиентами.

— Похоже на сказку.

— Да, таких случаев не очень много, но они бывают. Или другая ситуация. В Челябинске клиент обратился к нам за кредитом. Ему нужна была конкретная сумма, но она превосходила наши лимиты на 50%. Обычно банк в таких случаях клиенту отказывает, вежливо или невежливо. Но наш сотрудник, используя свои связи, договорился с другим банком, что они выдадут этому клиенту вторую половину средств. Вся сделка была проведена в нашем офисе, клиент получил деньги двумя траншами. Эта история получила широкую огласку внутри нашей сети. Она демонстрирует то отношение к клиенту, которое должно быть повсеместно.

— Вы высказывали мнение, что банку выгодно, если клиент «живет» с банком долго. Долго — это сколько? И как обеспечить долгую жизнь клиента с банком?

— Сейчас срок чаще всего определяется сроком жизни банковского продукта: кредитка — два года, депозит — год. У нас в среднем получается 4–5 лет. Каждый раз по приближении срока окончания действия договора банк должен предпринимать что-то, чтобы клиент остался с банком. У нас точно есть возможность сделать так, чтобы клиенты оставались с банком надолго. А вообще долго — это когда клиент находится с банком всю жизнь и «передает» банк по наследству.

— Может ли банк давать клиенту положительные эмоции?

— Когда мы говорим про эмоции и впечатления, здорово, если клиенты сравнивают нас с другими банками. Здесь мы пока можем многое противопоставить, хотя это становится тяжелее. А когда нас сравнивают с другими отраслями, у банков мало шансов выиграть. Особенно велико отличие с точки зрения людей, которые ездят по миру и видят совсем иное отношение в гостиницах, ресторанах, в авиакомпаниях и магазинах.
Наверное, проблема в том, что исторически банкам долгое время клиенты были не сильно интересны. Банки считали, что это они нужны клиентам, а не наоборот. Поэтому банки и были так организованы. Другие индустрии поняли реальную ситуацию достаточно давно, в частности, в ритейле конкуренция куда жестче, там нужно двигаться быстрее. Умные банкиры должны понимать, что клиент живет в определенном окружении, в которое банк вообще не попадает. Если мы хотим туда попасть, нужно соответствовать определенным стандартам этой жизни по всем тем компаниям, отраслям и продуктам, которые там присутствуют. Мы должны удивлять, предвосхищать, быть простыми, доступными, понятными, прозрачными, честными, быстрыми, профессиональными. Банки должны суметь перенять определенные подходы, которые существуют в других отраслях.

— Как вы относитесь к небанковским конкурентам, которые оказывают услуги по платежам, — терминалам и операторам электронных денег?

— Терминалы заняли рынок, который банки либо не хотели занимать, либо просто не заметили и не успели. А еще долгое время этот рынок никак не регулировался и был, мягко говоря, «серым». Банкам было тяжело на нем работать.
С электронными деньгами ситуация такая — мы видим в них и конкурентов, и партнеров. В английском языке есть хорошее слово — кооперация плюс соревнование, cooperation and competition — непереводимое сoopetition. Можно было бы заблокировать все каналы перевода средств на счета операторов электронных денег. Но если клиенту такая услуга нужна, то лучше ее внедрить, иначе кто-то это сделает за нас.
Банкиры могут жаловаться, что у клиентов сформировалась привычка снимать деньги в банкомате и платить в терминале за мобильный, хотя можно сделать такой платеж в банкомате, причем без комиссии. Но важно понимать, что право выбора остается за клиентом. Есть вопросы регулирования отрасли, лоббирования тех или иных инициатив, но, в конечном счете, банкам самим нужно двигаться быстрее и понимать, что их задача заключается в продвижении тех продуктов, которые нужны клиентам. Если банки этого не делают, найдется кто-то другой, и позиция силы здесь не будет выигрышна. Чем раньше и быстрее мы это поймем, тем проще банкам будет захватывать для себя эти рынки. У банков возможности все же больше, но пока банки не умеют быть достаточно быстрыми и гибкими.

— К тезису о том, что Альфа-Банк не стремится быть дешевым банком. Где проходит граница, отделяющая клиентов, которым важнее сэкономить время, а не деньги, — по возрасту, по уровню дохода?

— Если говорить про теорию, то она гласит, что это «Поколение Y», люди 1985–1995 годов рождения и младше. Мы видим это даже по нашим молодым сотрудникам, для них работа с 8 до 20 — не вариант. Но мне кажется, это не столько про возраст или про доходы, сколько про отношение к жизни. Время — это самый ограниченный ресурс. Деньги можно заработать, здоровье можно восстановить — по крайней мере хоть в какой-то части, — а время уходит навсегда. Все больше людей предпочитают тратить время на то, что для них действительно ценно. Для большинства это работа, семья, друзья, хобби. Если дать людям выбор, то все предпочтут в это время заниматься чем-то для удовольствия. Банки в категорию «удовольствие и радость» пока не попадают. А, может, нам и не нужно туда стремиться. Мы должны помогать людям тратить свое время с удовольствием.
Например, если брать Москву, посещение отделения любого банка занимает минимум 30 минут (если считать время на дорогу туда и обратно из точки пребывания клиента). Если дать человеку возможность провести операцию через мобильный телефон за одну минуту, у него останется целых полчаса, чтобы пообщаться со своими детьми вечером. А это ценность другого порядка. Кто-то это уже понимает, кто-то пока еще относится ко времени расточительно.
В любом случае, задача банков — предоставить свои услуги простым способом там и тогда, когда мы нужны клиенту, а не говорить, что банк работает до 18 часов с перерывом на обед. В частности, исходя из потребностей клиентов, которые уезжают на работу рано и приезжают поздно, Альфа-Банк перенастроил работу отделений в спальных районах — точки открываются позже, но работают до 21–22 часов.

— Значительная часть россиян, 35–40%, вообще не пользуются услугами банков. Могут ли банки каким-то образом изменить эту ситуацию?

— Очень многое объясняет тот факт, что 90% объема платежей в России приходится на наличные. Если мы рассмотрим эти 40% людей, которым не нужны банки, окажется, что это жители деревень и небольших городов. Там нет инфраструктуры. Человек ходит в магазин и на рынок и никуда, кроме райцентра, не ездит. Действительно, а зачем ему карта? Это естественное ограничение, которое будет преодолено в ходе эволюционного развития. С другой стороны, и жителя небольшого города можно кредитовать, но нужно найти модель, как доставить кредит до него и дать ему возможность выплачивать этот кредит. И есть банки, которые успешно такую модель осваивают.

— Появятся ли на банковской рознице новые заметные игроки?

— Вообще это рынок либо для нишевых игроков, либо требует значительных капиталовложений. Чтобы быть успешным, нужно вкладывать десятки, а то и сотни миллионов долларов, и они не окупаются мгновенно. Нужно системно выстраивать бизнес и ждать, к чему не все инвесторы готовы. Поэтому насчет новых игроков сказать сложно. А в принципе конкуренция у нас еще не начиналась, если сравнить с другими розничными рынками или с западными банковскими рынками. Пока места всем хватает.