Данил Поминов: Александр, наверное, стоит сказать несколько слов о том, как в целом развивалось направление POS-кредитования в ОТП Банке в прошлом году, о каких-то достижениях, ключевых изменениях?

Александр Васильев: По итогам прошлого года мы добились увеличения своей доли на рынке на 6,5%, ОТП Банк стал одним из самых быстрорастущих игроков. Достигнутыми результатами мы довольны.

Говоря о тенденции нашего развития в прошлом году, не без гордости могу отметить, что мы вложили много времени и ресурсов в развитие направлений, не совсем традиционных для POS-кредитования. Обычно банки фокусируются на кредитовании покупок бытовой техники, компьютеров, фотоаппаратов, ноутбуков и так далее. Мы же сфокусировали свое внимание и на новых для нас направлениях: интернет-кредитование, туристические путевки, обучение, медицина, строительные услуги. С 2017 года в банке исследовали эти сегменты и увидели их очень быстрое развитие. Так, если говорить о начале этого года, то в январе-феврале объемы продаж в этих направлениях выше, чем были наши ожидания. Мы надеемся, что в будущем выход в новые сегменты в какой-то мере компенсирует уменьшение продаж в классических.

Данил Поминов: Если говорить о выходе в новые сегменты — насколько сложно было разработать новые продукты для них? Это была какая-то адаптация традиционных POS-кредитов или большая подготовительная работа и создание продуктов практически с нуля?

Александр Васильев: С точки зрения отличия продукта разница небольшая. Если клиент получает кредит на покупку, скажем, холодильника, то сумма известна сразу, и сделка либо состоялась, если холодильник есть на складе, либо нет. При приобретении турпутевки процесс чуть сложнее, здесь нужно уметь адаптироваться к изменяющимся ценам. Заемщик запрашивал одну сумму, туроператор ее, допустим, не одобрил или цена чуть-чуть изменилась. Банк должен уметь адекватно на это реагировать, без отмены или переоформления первоначальной заявки. Или по стоматологии, когда есть некие предполагаемые границы лечения, но сколько придется заплатить клинике, как правило, точно неизвестно.

Для нас основная сложность по этим сегментам была в другом. Магазины, торгующие бытовой техникой, четко понимают, зачем нужно кредитование. Они могут узнать, какая доля продаж происходит при помощи POS-кредита. Когда же ты приходишь в туристическую компанию, то там не сразу понимают, зачем им это нужно. То есть видят, что предстоят определенные трудозатраты, выделение ресурсов, а какой результат будет с точки зрения бизнеса — пока не понимают.

В том числе из-за этого мы интенсивно использовали нашу телефонную технологию оформления заявки. Это когда торговая организация не занимается оформлением анкеты, а клиенту звонят из нашего контакт-центра и наши сотрудники заполняют анкету, которую затем обрабатывают. Таким образом, торговой организации не нужно осваивать наше программное обеспечение, настраивать бизнес-процессы и т.п., все происходит очень просто.

Данил Поминов: Развитие этих сегментов, связанных с услугами населению, — новация не только для ОТП Банка, но и для рынка в целом? Видите ли вы еще какие-то перспективные направления, которые пока не охвачены и в которые вы намерены также переходить?

Александр Васильев: Сейчас уже можно констатировать, что POS-кредиты на услуги достаточно распространены. Но когда мы начинали, первые подключения торговых организаций занимали несколько месяцев — главным образом из-за того, что мы убеждали эти торговые организации, их собственников, что таким образом можно увеличить объем бизнеса.

Данил Поминов: В одном из интервью вы говорили, что значительно меняются подходы в риск-менеджменте. Связано ли это с новыми продуктовыми направлениями или другими факторами внутри банка и на рынке в целом?

Александр Васильев: С точки зрения риск-менеджмента основные изменения связаны с тем, что мы стали более ответственно подходить к тем, кого кредитуем. Думаю, эти изменения коснулось всех банков. Есть регуляторные ограничения по ставке, поэтому выдавать subprime-сегменту по ставке, близкой к 100% годовых, в надежде, что достаточное количество заемщиков заплатят и компенсируют потери от невозвратов, сейчас никто не будет. У нас такого точно нет. Поэтому, выдавая кредит, нужно четко понимать, что он будет возвращен, а на эффект большой ставки рассчитывать не приходится.

Сейчас уже можно констатировать, что POS-кредиты на услуги достаточно распространены

Плюс выхода в новые, нетипичные для нас сегменты — в том, что мы стали работать с другой клиентской аудиторией. Это не те клиенты, которые берут в кредит внепланово дорогой смартфон, а например, люди, которые покупают мебель для своей квартиры. Если уровень мошенничества с телефонами довольно высокий, потому что их легко перепродать, то с мебелью, особенно если она сделана на заказ, так не получится. В этом случае уровень мошенничества близок к нулю. Как следствие ставки, которые приемлемы для кредита на покупку сотового телефона, абсолютно не подходят для кредитования покупки мебели. Нам пришлось научиться работать с такими крупными покупками, оценивать людей и понимать, что есть небольшой уровень кредитного риска, но при этом предложения по ставке будут крайне низкими.

Данил Поминов: Звучит так, что доходность этого бизнеса снижается, по крайней мере, по сравнению с тем, что было раньше. За счет чего вы этот эффект компенсируете, как удается продолжать зарабатывать?

Александр Васильев: Действительно, нам не без труда, но успешно удается продолжать зарабатывать в POS. Как я уже говорил, мы стали аккуратнее оценивать риски — с кем мы работаем и на каких условиях. Если мы понимаем, что какое-то партнерство для нас невыгодно, то лучше вообще не участвовать в проекте, поскольку можно много потратить на выдачу кредитов и в результате в лучшем случае не заработать, а в худшем — потерять.

Но сегодня к POS-кредитованию как бизнесу появился несколько иной подход. POS все чаще трактуется не как самостоятельное направление бизнеса, генерирующего прибыль, а как направление, которое позволяет привлечь клиентов в банк и узнать, насколько ответственно они будут оплачивать кредитные продукты. Получив эту информацию, можно понять, что с этим или тем клиентом делать. Скорее всего, они не только пользуются POS-кредитованием, но и получают другие кредиты — например, наличными, через кредитные карты. У нас все эти продукты есть, и мы можем их предложить. Причем с учетом информации о кредитной дисциплине мы можем сделать клиенту предложение более своевременное, в том числе предодобренное, и к тому же более выгодное по сравнению с тем, которое он найдет на рынке.

Скажем, при выдаче POS-кредитов примерно в 60% случаев это уже известные банку клиенты, около 35% из них брали кредит за последние два года. Это означает, что люди воспринимают ОТП Банк как своего постоянного партнера по финансированию и возвращаются к нему. Стратегия заключается в том, чтобы улучшить работу и сервис, превращая разовых, часто случайных клиентов в постоянных. И это работает.

В итоге мы имеем большой рост в сегменте выдачи кредитов наличными (30% по сравнению с 2017 годом), шестое место на рынке по величине портфеля кредитных карт, который, к слову, тоже сформирован на 99% за счет бывших клиентов по POS-кредитованию.

Данил Поминов: Существует ли у вас идеальный customer journey — путь клиента, который первоначально взял POS-кредит? Как должны выстраиваться его дальнейшие отношения с банком?

Александр Васильев: Модель мы сейчас строим и перерабатываем, потому что текущая модель, которую мы используем, довольно простая: POS-кредит, далее кредитная карта, кредит наличными и так далее. Мы стараемся копнуть глубже. Части клиентов, информация о которых у нас накоплена достаточно давно, мы можем предлагать дополнительные продукты значительно быстрее, не ожидая каких-то платежей. Плюс появились дополнительные продукты, например страховки выезжающих за рубеж, медицинское страхование и так далее. Эти услуги пользуются популярностью на POS-точках и в отделениях. Вполне можно их предлагать на промоусловиях по нашей существующей базе для кросс-продаж. Поэтому мы сейчас находимся на стадии перестроения нашего подхода к тому, каким именно образом будем проводить клиента, начиная с привлечения на POS-кредит и заканчивая комплексным обслуживанием.

Данил Поминов: Какие маркетинговые инструменты вы используете, когда занимаетесь развитием клиента, получившего POS-кредит? Какие-то прогностические модели, возможно, контекстно-зависимые механики?

Александр Васильев: Начнем с того, что мы еженедельно анализируем нашу клиентскую базу, чтобы понять, кто может быть заинтересован в кредитной карте. Отталкиваемся от статистической модели рисков, то есть смотрим, каким клиентам мы готовы предложить кредит с приемлемым уровнем риска. Далее отбираем по модели тех, кто с большей долей вероятности откликнется на предложение. Например, для того чтобы клиент заинтересовался вторым POS-кредитом, должно быть несколько совпадений. Во-первых, ему нужно финансирование, во-вторых, ему нужен какой-то товар, который он приобретет при помощи этого финансирования. При этом база измеряется многими миллионами клиентов. Если с каждым клиентом взаимодействовать даже раз в месяц, то эта коммуникация будет крайне дорогая.

Поэтому мы строим модели, проводим различные «пилоты», оперируя разными параметрами: профилем клиента, видом товара, суммой, историей его оплат, в какой торговой точке и т.д. В результате выстраивается по статистике модель, которая дает вероятность того, что клиент откликнется на наше предложение. Если мы понимаем, что вероятность отклика выше порогового значения, то мы с этим клиентом коммуницируем и делаем ему предложение.

Почему я сказал, что мы сейчас находимся в стадии обдумывания, как это все перестроить? Мы хотим перевести эти процессы на статистические модели, чтобы оценка по продуктовым предложениям шла не по отдельности, а комплексно — чтобы вычислялась вероятность того, что клиент сегодня захочет кредитную карту, или скорее кредит наличными, или POS-кредит. Чтобы предложить наилучший, наиболее полезный в данный момент продукт.

Александр Васильев, ОТП Банк. Фото: Михаил Бибичков / «Б.О»

Данил Поминов: Когда вы разрабатываете эти модели, это креатив в чистом виде (сидят какие-то аналитики и придумают маркетинговые гипотезы) или есть какой-то накопленный best practices в банковской сфере, откуда берутся эти инсайты?

Александр Васильев: Взять какие-то универсальные инсайты с рынка сложно, потому что у каждого банка своя специфика и своя база. Даже у банков, работающих с традиционным POS-кредитованием, бизнес очень разный. Есть банки, которые специализируются на кредитовании только бытовой техники, другие специализируются на кредитовании мебели, есть более разноплановые банки. Даже если взять модель или какую-то практику наших ближайших конкурентов, то, скорее всего, она будет неэффективна, а может быть, неприменима.

Во всех этих активностях по работе с клиентской базой есть большой плюс — большие числа, миллионы клиентов. Если есть какая-то гипотеза, то ее легко проверить: отобрал десять тысяч клиентов, отправил им какое-то предложение, посмотрел итоги — откликаются, не откликаются. Пожалуй, одна из таких важных экспертиз — уметь эти пилотные проекты постоянно генерировать и запускать. У нас как минимум раз в неделю происходит тестирование разных гипотез.

В частности, когда мы работали над одной из наших кредитных карт, около 50 «пилотов» обкатали, прежде чем нашли сочетание параметров, наиболее привлекательное для клиентов. Если у клиента спросить, какой именно продукт ему нужен, то, как правило, это не то, что он на самом деле решит взять.

Данил Поминов: Было бы интересно поговорить о развитии кредитования в онлайн-торговле. Что происходит на этом рынке, какие возможности вы здесь видите и стараетесь реализовать?

Александр Васильев: Пока онлайн-кредитование на товары — это все-таки относительно небольшой сегмент рынка. В нашем случае на покупки через Интернет приходится менее 5% выдач всех POS-кредитов. Возможно, это связано с тем, что POS-кредит — история больше об импульсивной покупке. Когда клиент прямо в магазине загорелся купить именно этот холодильник или эту шубу, и неважно, есть у него деньги или нет. Онлайн-шопинг — история уже о более осознанном выборе. Клиент анализирует, смотрит, читает характеристики, изучает разные параметры. У него нет какой-то импульсивности, он может, например, оплатить покупку кредитной картой, подобрать доступный продукт или обратиться в свой зарплатный банк. Покупатель анализирует больший спектр возможностей, а не только те, которые есть в данный момент в точке продаж.

Отсюда — одна из особенностей кредитования интернет-покупок: поскольку предложение должно быть привлекательным для клиента, ставки кредитования существенно ниже, чем обычные ставки в торговых точках. Другая особенность, пожалуй, самая сложная с точки зрения управления рисками — это совсем другая экспертиза. Если мошенник пытается получить кредит, он идет по очень простому пути: сидит дома, методично заполняет анкеты: одобрили — хорошо, не одобрили — переходит к следующей покупке/онлайн-магазину и т.д. В точке продаж так сделать не получится, там есть обычно единственная попытка.

Поэтому вероятность потенциального мошенничества в онлайне пока существенно выше. Когда мы только начинали развивать это направление, автоматизированных решений не принимали в принципе. Всегда подключался сотрудник, который созванивался с потенциальным заемщиком и задавал вопросы, чтобы понять, какова вероятность того, что это не реальная покупка, а мошенничество.

Еще одна особенность заключается в том, что контакт с клиентом происходит только у него дома, и контактирует курьер, у которого возможностей распечатывать, фотографировать, сканировать документы мало. Поэтому кредитование в Интернете, вероятно, будет развиваться гораздо быстрее, когда появятся и в полной мере будут внедрены безбумажные технологии и процессы дистанционной идентификации. Когда будет возможность полностью закрыть сделку удаленно, не приезжая к сотруднику банка или не возлагая на курьера обязанности по бумажной работе.

Данил Поминов: Ожидаете ли вы такого рывка с появлением ЕБС (Единой биометрической системы) и с развитием биометрических технологий в целом?

Александр Васильев: По идее, да. Мы участвуем в ЕБС, но не на пилотном этапе. В отделениях банка уже есть возможности собирать биометрические данные. Проблема скорее в том, что дома у человека нет оборудования, которое позволит его идентифицировать через биометрию. Когда станет практически возможным использование мобильного приложения или еще какого-то (важно — всем доступного) программного обеспечения или гаджета, это окажет существенное влияние и на развитие направления онлайн-кредитования.

Когда мы работали над одной из наших кредитных карт, около 50 «пилотов» обкатали, прежде чем нашли сочетание параметров, наиболее привлекательное для клиентов

Представим, что человек уже был нашим клиентом. Мы понимаем, что уже видели его документы, и подписываем с ним договор о дистанционном банковском обслуживании. Потенциально можно с ним заключить договор через интернет-банк, не заставляя его что-то подписывать. Хорошо, что у нас много повторных клиентов, но все равно это новый сегмент, поэтому нужно иметь технологию для работы с новыми клиентами. Сейчас мы загружаем курьерскую службу для подписи и возврата нам документов, после чего мы и производим оплату. Тем не менее такой процесс не так прост, как выдача кредита в точке продаж.

С другой стороны, есть понятный плюс, что не нужно содержать множество сотрудников во всех магазинах. Просто идут заявки, которые нужно уметь отрабатывать, и расходы на персонал, на управление, на обучение существенно ниже. Поэтому онлайн-кредитование — одно из перспективных, как мы считаем, направлений, оно в отличие от офлайн-кредитования точно будет расти.

Данил Поминов: Несколько слов о планах на этот год: насколько амбициозные задачи вы себе поставили, какие из направлений планируете развивать, за счет чего расти и развиваться?

Александр Васильев: С точки зрения амбиций мы пытаемся найти баланс между объемом выдачи кредитов и доходом, который такие клиенты генерируют. Поэтому мы заложили в планы, что будем расти примерно так же, как рынок, то есть не предполагаем агрессивного роста, поскольку такой рост возможен только в случае, если мы пожертвуем доходностью. К этому мы не готовы. При этом мы ожидаем, что за счет наших усилий, вкладываемых в развитие новых направлений, несмотря на консервативный подход, мы получим те выдачи, которые позволят расти вместе с рынком. Ключевые направления, которые мы прорабатываем, — это новые сегменты и онлайн-кредитование. Возможно, также будем продолжать тестировать и совершенствовать безбумажную технологию, чтобы найти ответ на вопрос, насколько это будет востребовано и какой даст прирост клиентов и выдач.