Где деньги, fin?

Рассмотрим в общем виде три способа, которыми компании могут заработать на программах лояльности (ПЛ).

1. Дополнение к профильному бизнесу. В некоторых отраслях ПЛ приносят компаниям прямой доход. Например, оптовая торговля милями является важной статьей дохода авиаперевозчиков. Скажем, у авиалинии Delta эти продажи в первом полугодии 2023 года составили около 12% выручки. Покупателями авиамиль выступают в основном розничные банки, а также гостиницы и сервисы проката автомобилей.

Другим примером этого подхода является сеть кофеен Starbucks со своими клиентскими предоплаченными картами. Программа лояльности Starbucks Rewards стимулирует клиентов переводить свои средства на них, удваивая поощрение при таком способе оплаты. Никаких других причин держать собственные средства на этих небанковских картах у клиентов нет. В результате на начало текущего года суммарные остатки на предоплаченных картах Starbucks составили 1,6 млрд долларов. Фактически это беспроцентный кредит, выданный сети клиентами. Более того, в прошлом (2022-м) финансовом году в доход кофеен перешли 196 млн долларов, которые гости не успели потратить.

Игроки финансового рынка также ищут способы заработать на валютах лояльности. Так, JPMorgan рассматривает бонусные авиа- и гостиничные мили как самостоятельный актив и хочет вывести их на биржу. Представитель JPMorgan сравнил проект с рынком заемных средств. Первоначально банки были единственными, кто покупал и продавал кредиты, теперь займы торгуются между инвесторами.

2. Повышение капитализации компании. Не секрет, что качественный клиентский актив увеличивает стоимость бизнеса. Продемонстрировать инвесторам и оценочным компаниям качество клиентской базы способна действующая ПЛ. Персональная история транзакций, накапливаемая при реализации ПЛ, позволяет отделить «спящих» клиентов от активных, оценить скорость прироста числа клиентов, предсказать динамику экономических показателей.

Вдохновляющим примером высочайшей ценности клиентского актива является стоимость управляющих компаний крупнейших авиамильных программ часто летающих пассажиров. Она превышает рыночную капитализацию самих авиаперевозчиков или сопоставима с ней.

3. Драйвер роста главного бизнеса компании. Самый популярный и предсказуемый способ получить финансовую выгоду от ПЛ — использовать ее как поддержку профильного бизнеса. Рассмотрим подробнее, почему это работает и каковы необходимые условия успеха для этой стратегии.

Хороfо для CFO

Есть несколько причин того, что значение клиентской лояльности сложно переоценить для финансового благополучия компании.

1. Бизнесу легче расти с опорой на клиентов, возвращающихся за новыми приобретениями или сделками. Нельзя рассчитывать на быстрый рост компании, начинающей с нуля каждый новый финансовый цикл.

2. Инвесторы хотят предсказуемости в возврате вложенных средств, а повторные покупки прогнозируются всегда точнее свежих лидов.

3. Доля клиентов с повторными покупками является ключевым факторам для показателя возврата инвестиций. Рентабельность инвестированного капитала (ROIC) пропорциональна отношению LTV (пожизненной ценности клиентов) к стоимости их привлечения.

При этом факторы, влияющие на повторные покупки, гораздо более контролируемы, чем все прочие показатели — стоимость привлечения, средний чек и маржинальность бизнеса.

Что сегодня в программе?

Финансовые организации заботятся о клиентской лояльности разными способами. Например, они могут опосредовано влиять на нее путем оптимизации клиентского опыта, реализуя партнерские проекты, через обучение персонала и т.д. Однако единственным прямым и финансово контролируемым инструментом решения этой задачи являются программы лояльности — долгосрочные инициативы, поощряющие полезное для бизнеса клиентское поведение.

Внедрение ПЛ, нацеленной на задачи, с которыми сталкивается та или иная компания, — хороший способ упрочить связь с аудиторией, укрепить долгосрочное доверие, оградить клиентов от конкуренции, активизировать усилия по цифровизации, создать новые точки контакта с брендом.

Особенности и типы ПЛ в финансах были проанализированы в статье «От миль заморских до модели партнерской» («Б.О» № 6, 2020 год). Поэтому перейдем сразу к пошаговому плану разработки эффективной ПЛ.

Пошаговая схема, чтобы заработала система

1. Разработайте стратегию укрепления клиентской лояльности на основе существующей общей бизнес-стратегии. Какие финансовые продукты являются приоритетными для вашей компании? Какие действия клиентов важно скорректировать прежде всего? Главное — понять, какие источники дополнительного дохода позволят оправдать инвестиции в создание и поддержание системы управления клиентской лояльностью.

2. Конкретизируйте инструменты воздействия на клиентское поведение. Посмотрите, как решают похожие задачи коллеги на вашем и других рынках. Что можно использовать из их опыта, а от чего лучше отказаться? В каких клиентских сегментах есть наибольшие возможности для роста LTV участников, а в каких наблюдается повышенный отток? Насколько понятны и просты для ваших клиентов, в какой мере привлекательны и действенны задуманные механики? Протестируйте гипотезы и отберите лучшие инструменты.

3. Создайте прозрачную финансовую модель, включающую в себя как инвестиции, так и все источники дополнительной прибыли — увеличение доходной части и перспективы экономии. Модель должна учитывать интересы всех подразделений компании, чтобы избежать, например, ухудшения их P&L (доходы и расходы), каннибализации клиентской базы или перегрузки сотрудников колл-центра. Модель также должна отражать постепенное развитие ПЛ — подключение новых механик, рост числа партнеров и пр.

Первые три шага иногда объединяют в один этап — «создание бизнес-кейса». В конечном счете бизнес-кейс — это комплексное исследование с подробным описанием финансовых затрат и выгод ПЛ. Оно отвечает на вопрос, как реализация проекта поможет бизнесу, и оценивает риски. Итоговый документ обычно поступает на одобрение топ-менеджерам или правлению, чтобы проект получил зеленый свет.

4. Не забудьте «продать» программу лояльности стейкхолдерам, включая менеджеров всех подразделений и сотрудников переднего края. Жизненно важно убедить коллег, что ваша инициатива — не обуза, прибавляющая им забот, а новые возможности в выполнении каждодневных обязанностей и помощь в достижении KPI. Чаще всего инициативы разбиваются не об отсутствие поддержки у высшего руководства, а о тихий саботаж менеджеров среднего звена и линейных сотрудников. Впрочем, о топ-менеджерах также не стоит забывать: от них зависит не только согласование затрат на подготовку и запуск, но и дальнейшее финансирование для поддержания актуальности программы.  

5. Продумайте систему измеряемых и наглядных метрик успеха программы. Предусмотрите в дашборде ПЛ показатели трех групп:

• показывающие «здоровье» программы и ее «болевые точки»;
• отражающие изменения в клиентском поведении;
• оценивающие финансовый успех проекта.

6. Будьте готовы реализовывать свои идеи по модели, механикам и каналам не единовременно, а частями. Разработайте MVP (минимально жизнеспособный продукт) и дорожную карту развития.

7. Не стесняйтесь рекламировать свою ПЛ. Клиенты не заинтересуются ни одним продуктом, если не будут знать о его существовании и не будут уверены в его пользе.

Аудит жизнь программе продлит

Как и любой продукт, ПЛ не делают «на века», со временем она неизбежно будет морально устаревать. «Ничто не вечно под луною»: меняется рыночная ситуация, у участников программы накапливается усталость от имеющихся выгод и привилегий, возникают новые запросы и модные веяния. Не останавливайтесь в развитии ПЛ. Время от времени радуйте клиентов дополнительными возможностями и новыми преимуществами участия.

Если в компании уже действует ПЛ, рекомендуется провести ее аудит. Вот лишь некоторые вопросы, на которые полезно найти ответ — возможно, с привлечением внешнего, «незамыленного» взгляда:

• Поддерживают ли текущая модель и исполнение программы интерес участников и их вовлеченность? Соответствует ли ваше ценностное предложение стандартам конкурентной борьбы? Что можно сделать для усиления притягательности вашей ПЛ?
• Какие значимые клиентские сегменты охвачены программой лояльности? Для каких клиентов она работает лучше, а для каких хуже? Как подкорректировать модель ПЛ для вовлечения в программу «недоохваченных» сегментов?
• Есть ли потенциал для дополнительного повышения LTV? В каких клиентских сегментах? На каких именно этапах клиентского пути?
• Выполняют ли каналы, модели и шаблоны коммуникации возложенные на них задачи?

Программа лояльности финансовой организации может устойчиво обеспечивать превышение доходов над инвестициями. При условии четкого планирования, правильной реализации и постоянного развития ПЛ эффективно мотивирует клиентов принимать решения, в которых заинтересован спонсор программы. При этом ПЛ является не универсальным чудо-решением, а инструментом для решения сформулированных бизнес-задач конкретной компании.