Финансовым организациям не привыкать действовать в обстановке неопределенности и быстрых перемен. Тем не менее нынешние реалии заставляют ускорить развитие моделей и решений для адаптации к новой цифровой экономике и стремительно меняющемуся поведению потребителей. Что актуального могут предложить банки для укрепления клиентской лояльности?

Лояльность лояльности рознь 

На первый взгляд, банки не испытывают серьезных проблем с продолжительностью отношений с клиентами. Статистика показывает, что люди чаще разводятся, чем закрывают счет в банке, переходя в другой. По данным британского отделения Santander, 58% клиентов держат один и тот же текущий счет более 10 лет, а каждый шестой — более 30 лет. Но так ли все радужно? Исследования показывают, что финансовые бренды чаще имеют дело с «лояльностью по привычке» и что эти отношения долговременны лишь из-за консервативности клиентской базы. Во-первых, людям удобнее быть клиентом сразу нескольких банков, а не перебегать от одной кредитной организации к другой. Во-вторых, клиенты не идут на решительный разрыв, поскольку финансовую выгоду от него приходится ждать слишком долго. Например, «многострадальный» страховщик автомобилей или недвижимости должен «держать экзамен» перед клиентами ежегодно — в день продления полиса. 

Вред «лояльности по привычке» — в том, что она не приводит к росту пожизненной ценности клиента. Эта величина показывает прибыль, которую бизнес может получить от одного клиента за весь период работы с ним. Потребитель может формально оставаться с компанией достаточно долго, но при этом получаемый от него доход будет неуклонно уменьшаться. Таким образом, его пожизненная ценность остается «недоохваченной». Тот же британский Santander подсчитал, что теряет в среднем 5850 фунтов стерлингов на каждого клиента за время его жизненного цикла. 

Ответ на вопрос, как добиться истинной лояльности клиентов, не столь очевиден. Согласно глобальному исследованию The Collinson Group (апрель 2018 года), 66% специалистов в области финансовых услуг заявили, что их банк «не понимает, почему клиенты лояльны, и не выработал стратегию укрепления отношений с клиентами». 

Особенности банковских программ лояльности 

По сравнению с программами лояльности (ПЛ) в других сегментах бизнеса финансовая отрасль имеет ряд отличий: 

1. Для участника банковской ПЛ все используемые им финансовые продукты являются не самоцелью, а всего лишь инструментом удовлетворения жизненных потребностей. Например, мы вынужденно оформляем ипотеку ради покупки жилья или поневоле расплачиваемся кредитной картой для приобретения авиабилетов. Финансовые продукты повышают качество жизни потребителя не напрямую, а опосредованно. Участник банковской программы лояльности забывает о них сразу после проведения транзакции.

2. Поскольку люди редко проявляют инициативу во взаимодействии с финансовыми институтами, первостепенная задача банковских ПЛ — организовывать и поддерживать коммуникацию с лояльными клиентами. Это особенно актуально на фоне усиливающейся тенденции к сокращению филиальной сети. Важнейшая миссия банковских программ лояльности — создавать новые точки соприкосновения с брендом. 

3. Найдется немного сфер бизнеса, в которых клиентский путь столь же извилист и скачкообразен, как в банковской индустрии. Идеальная программа лояльности должна охватывать все этапы и аспекты клиентского опыта — онбординг, активацию, повышение транзакционной активности, платежную дисциплину, инвестиционные инициативы, борьбу с оттоком… Напрашивается аналогия со школой, в которой для всех учеников предусмотрена единая шкала оценки успеваемости, однако при этом для каждого года обучения и для каждого предмета — свои условия получения одной и той же оценки. Банковская программа лояльности многофункционального розничного банка должна работать в режиме многозадачности. 

4. Снижение ключевой ставки, законодательное ограничение величины эквайринговой комиссии, снижение реальных располагаемых доходов населения и прочее приводят к сжатию маржинальности розничных банков. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», маржинальность бизнеса топ-10 российских банков уменьшилась с 3,9% за 2018 год до 3,1% за шесть месяцев 2019-го в годовом выражении. Соответственно постепенно уменьшается ставка вознаграждения, которую банки могут себе позволить, сохраняя безубыточность. Клиенты же, привыкшие к определенному размеру зарабатываемого поощрения, не хотят лишаться его привычного уровня. Условия банковских ПЛ время от времени могут меняться, однако эти изменения должны быть естественными для участников программы.

Понимая, что скромное вознаграждение само по себе почти не влияет на потребительское поведение, некоторые компании хитрят — назначают повышенную ставку поощрения исключительно новым клиентам на ограниченный период. По замыслу, за время действия льготных условий продукт должен стать настолько привычным, чтобы в дальнейшем — уже после планового урезания вознаграждения — бывшие «новобранцы» продолжали бы им рутинно пользоваться. Подобная стратегия имеет по меньшей мере два изъяна. Во-первых, такие компании рискуют привлечь прежде всего малодоходных охотников за скидками. Клиенты подобного типа приходят первыми и также первыми исчезают, как только прекращаются дотации от компании. Во-вторых, у такой стратегии низкая эффективность удержания клиентской базы. Североамериканское исследование консалтинговой компании Accenture показало, что отток банковских клиентов в течение первого года обслуживания примерно вдвое выше среднегодового показателя по отрасли — 20–25 и 11% соответственно. 

«Зарабатывай и обменивай на призы» — бонусная накопительная механика 

Обзор удачных стратегий ПЛ начнем с самой, пожалуй, популярной на сегодня механики в b2c-сфере — бонусной накопительной модели. Такие программы исторически возникли у авиаперевозчиков и были подхвачены розничными сетями, гостиницами, автозаправочными станциями… — предприятиями, где потребители совершают транзакции достаточно часто. Банки также заимствовали эту модель, поскольку она понятна и привычна для клиентов. Из всех финансовых продуктов банковские карты лучше других подходят для адаптации данной механики. Клиент, расплачиваясь картой, накапливает небольшие поощрения за каждую расходную операцию. Если операций много, размер поощрения становится уже ощутимым. 

Множество банков предлагает различные варианты обмена бонусных баллов — на подарочные сертификаты магазинов, авиамили, возврат средств на счет и т.д. Некоторые программы, например американская Citi Thank You, предоставляют участникам право выбора варианта обмена бонусов. Такой шаг позволяет персонализировать клиентский опыт. Уже не банк, а сам клиент решает, какое из вознаграждений мотивирует его лично — от потребительских товаров и подарочных карт до погашения задолженности и конвертации в бонусные баллы / авиамили других компаний. Таким способом Citi повышает вовлеченность участников программы, стимулирует их зарабатывать бонусные баллы осознанно. Если участнику не хватает накопленных баллов на вожделенное поощрение, он может получить недостающее количество в подарок от друга или просто докупить по известному курсу. Интересная находка этой ПЛ — однократный балльный кэшбэк. Участник программы, впервые «отоваривший» 100 000 накопленных баллов, получает 10% баллов обратно на счет. Такой прием мотивирует револьверное погашение бонусов — подобно револьверному кредитованию, — повышая пожизненную ценность клиента. 

Стимулировать транзакционную активность можно также, подтолкнув клиента установить для себя «высоту планки», которую нужно будет преодолеть. Например, Wells Fargo просит держателя карты заранее выбрать приз в своем магазине поощрений. Зная, сколько бонусных баллов необходимо заработать на желанное вознаграждение, клиент участвует в программе осмысленно, а банк регулярно информирует его о прогрессе. Турецкий Garanti Bank при оформлении Flexi Card просит клиента зафиксировать обязательство по уровню расходов. Эта величина влияет на итоговый тариф. Держатель карты получает бонус при достижении заявленного порога. 

«Пьедестал почета» — многоуровневая программа лояльности 

Бонусная накопительная ПЛ также отлично сочетается с уровнями участия, или статусами — серебряным, золотым, платиновым и т.д. Некоторое усложнение правил компенсируется определенными преимуществами такого подхода. Прежде всего уровни участия улучшают экономику программы, позволяя достойно поощрять лучших клиентов. Кроме того, эта механика превращает процесс накопления бонусных баллов в состязание. Участники программы «соревнуются» между собой, стараясь достичь более высокого статуса, опередив «соперников». В программе банка Credit Suisse предусмотрены три уровня — чем он выше, тем больше бонусных баллов начисляются за ту же операцию. Кроме того, для старших статусов больше вариантов поощрений. Уровень участия зависит от годового объема расходных операций по карте. 

Потребитель может формально оставаться с компанией достаточно долго, но при этом получаемый от него доход будет неуклонно уменьшаться. Таким образом, его пожизненная ценность остается «недоохваченной»

Вне бонусной накопительной модели также есть немало любопытных примеров. Участники ПЛ инвестиционной компании Bank of America поделены на три уровня в зависимости от усредненного баланса за три месяца. Каждый уровень предоставляет различные преимущества. При этом выгоды, получаемые участником программы, относятся к различным областям банкинга — годовой ставке по кредитным картам, снятию наличных в банкоматах, ипотеке, сделкам с ценными бумагами и др. 

«Одна пчела немного меду натаскает» — партнерские программы 

Для розничных банков партнерская деятельность, во-первых, сулит возможность сократить операционные расходы на удержание и развитие клиентов, а также найти новые источники дохода. Во-вторых, это возможность эффективно откликнуться на меняющиеся ожидания потребителей, добавить ценность к традиционному банковскому сервису. В рамках настоящей статьи ограничимся лишь перечислением основных стратегий с примерами. 

1. Банк выходит за пределы профильного бизнеса и развивает релевантные экосистемы. Он помогает клиенту принять решение в той или иной жизненной ситуации — при приобретении недвижимости, автомобиля или рождении ребенка. Например, британский NatWest запустил цифровую платформу Home Agent. Она соединяет покупателей жилья с партнерами, предоставляющими услуги по оценке недвижимости, коммунальному хозяйству, ремонту, переезду, уборке, вывозу мусора и пр. Получилась практичная и удобная «служба одного окна». Capital One продвигает в США свое решение AutoNavigator — единый пакет для предварительного одобрения автокредита, поиска автомобиля для покупки, сравнения условий автодилеров и т.д. Российский ВТБ — также в процессе создания «полноценного автомобильного маркетплейса для клиентов и партнеров». 

2. Банк фрагментирует клиентский путь — разбивает его на отдельные подзадачи, анализирует, как они соотносятся с различными клиентскими сегментами. К примеру, Santander в Великобритании сумел существенно улучшить бизнес-показатели и метрики клиентской лояльности, перейдя от коммуникаций в два-три посыла, адресованных ипотечным заемщикам, к более чем 50 типам сообщений для клиентов на разных этапах пути. 

3. Банк добавляет уместные нефинансовые услуги в портфель традиционных банковских сервисов. Показателен пример индийской компании Vakrangee, специализирующейся на работе в малых городах и сельских районах страны. Компания развивает сеть мини-офисов Vakrangee Kendra, предоставляющих основные банковские и страховые услуги и выполняющих некоторые электронные административные операции (e-government). Кроме того, эти офлайн-пункты выполняют функции опорных точек для e-com-партнеров при заказе и выдаче товаров. В марте этого года в Vakrangee пополнили ряд доступных сервисов услугами телемедицины. 

4. Банк развивает реферальную b2b-платформу, опираясь на аналитику клиентских данных. В зависимости от индивидуальных особенностей каждого клиента банк «рекомендует» его той или иной компании. В этой сделке выигрывают все три стороны. Предприятие-партнер заинтересовано в привлечении целевого покупателя. Выгода клиента — в приобретении актуального товара или получении своевременной услуги на специальных условиях. Банк как инициатор процесса и источник привлекательных предложений для клиентов мотивирует их и укрепляет лояльность. 

Отток банковских клиентов в течение первого года обслуживания примерно вдвое выше среднегодового показателя по отрасли — 20–25 и 11% соответственно

Примером реализации такой стратегии являются card linked offers — персонализированные специальные предложения, финансируемые ретейлерами, для держателей банковских карт. Персональные предложения, учитывающие личные предпочтения, исходят от банка и предлагают выгодные условия приобретения различных повседневных товаров и услуг — от еды до путешествий. Клиент получает выгоду — скидку, кэшбэк или беспроцентную рассрочку — при обычной оплате покупки картой у ретейлера — спонсора предложения. 

Успех партнерских программ определяют главным образом два фактора: 

• реальная выгода для клиента по совокупности параметров — с точки зрения финансов, затраченного времени, усилий, рисков; 

• персонализация предложений и рекомендаций — они должны максимально соответствовать индивидуальным потребностям, предпочтениям и стилю жизни.

Заключение 

Многочисленные исследования подтверждают, что для банковских клиентов ПЛ остаются важным, но не решенным вопросом. С одной стороны: 

• для 61% австралийских потребителей банковских услуг, опрошенных KPMG (2018 год), «их банку чрезвычайно/очень важно сосредоточиться на поиске лучших способов вознаграждения постоянных клиентов»; 

• 62% клиентов розничных банков из США и Канады, по данным компании ath Power Consulting (2017 год), выразили заинтересованность в программе лояльности банка; 

• в обоих случаях это наивысшая степень популярности из всех опций, включенных в анкету. Доля респондентов, выбравших приоритетное развитие ПЛ, превысило процент проголосовавших за «улучшение онлайн-банкинга», «предоставление большей гибкости в условиях и способах платежей», «упрощение процессов подачи заявок», «улучшение обслуживания в отделениях» или «автоматизацию большего количества услуг».

С другой стороны, по данным глобального исследования компании Bain & Company, примерно 29% клиентов поменяли бы свой банк, если бы это было легче сделать. Это плохая новость, поскольку клиенты-промоутеры (в терминологии NPS) пользуются большим числом продуктов в одном банке, чем детракторы. Более того, первые рекомендуют другим свой банк в 2–6 раз чаще, чем вторые.

К сожалению, многие банки продолжают терять клиентов и прибыль, даже не подозревая об этом. Этот перекос пора исправлять.