— Сергей Алексеевич, крупнейшие государственные банки сейчас выделяют огромные бюджеты на IT. Что позволяет IT Альфа-Банка сохранять конкурентоспособность в этих условиях?

— Как частный банк, мы более динамичны и рациональны. И IT — одно из немногих направлений, которые могут дать нам стратегическое преимущество. Потому что в остальном нам достаточно тяжело конкурировать с госбанками — фондирование у нас явно дороже, поддержка государства не столь велика; исторически масштабы, сеть отделений — тоже меньше. Поэтому нам нужно быть быстрыми, технологичными, инновационными, просто относиться к клиенту по-другому. Эти основные принципы отражаются на IT. Мы не обладаем таким огромным бюджетом, как, например, Сбербанк. Наши затраты на порядки ниже. Я искренне завидую коллегам, с одной стороны, с другой — понимаю сложность, которая с этим связана. Тем не менее, у нас нет колоссальной разницы в уровне автоматизации. Более того, пока мы в этом выигрываем. У нас полностью централизованный банк — один из немногих в России, если не единственный. По крайней мере в таком масштабе. Мы точно знаем, что происходит в любом филиале, какие продукты используются клиентами, потому что все услуги предоставляем в электронном виде. Причем нам это удалось сделать давно, еще 5–7 назад.
Мы создали инновационное бизнес-подразделение, которое называется блок электронного бизнеса. В него вошли направления, связанные с предоставлением электронных услуг — наша система интернет-банкинга «Альфа-Клик», за которую мы не один раз получали международные награды, а также мобильный банкинг «Альфа-Мобайл». Мы первыми в России, еще в 2005 году, поняли, что банк должен идти к клиенту через мобильные устройства, создали приложения для iOS, Android, Blackberry и других телефонных платформ. Сейчас мы очень активно продвигаемся в интернет-эквайринге, одни из первых в этом по доле рынка и по технологиям. И у нас есть несколько венчурных инициатив в области электронных денег, по взаимодействию с операторами связи. Мы постоянно ищем, как сделать работу с банком более удобной для клиента. И в этой области банк, наверное, лидирует. Все это было бы невозможно без централизации, без единого взгляда на клиента. С нуля очень сложно было бы создать цельное многоканальное предложение, чтобы клиент мог обратиться к счету и совершать любые операции любым способом через банкомат, Интернет, мобильное приложение, SMS — как угодно.

— То есть, можно сказать, вы сейчас позиционируете себя как наиболее сильный игрок в плане ДБО?

— Само понятие ДБО в России несколько ущербно, потому что ассоциируется с какими-то странными системами управления счетами. Мы называем это электронный бизнес. В его рамках, например, банк активно движется в соцсети, потому что мы видим, что там есть аудитория, потенциально заинтересованная в банковских услугах. Никто, правда, еще не научился это монетизировать.

У нас полностью централизованный банк — один из немногих в России, если не единственный

— Обычно дело не идет дальше создания страницы банка в соцсети.

— А мы сейчас создаем несколько приложений для соцсетей, которые дадут клиентам возможность не просто получить информацию, а именно совершать транзакции. Альфа-Банк, один из немногих в России, занят развитием P2P-платежей. На нашем сайте клиенты любых банков могут переводить деньги на карты друг другу. Но такую возможность хочется предоставлять для всех. Очевидно, что масса людей сейчас просто живет в соцсетях, особенно молодежь, и банк тоже должен прийти туда, открыть там свои «отделения». Это очень непростая задача.

— Альфа-Банк — один из немногих банков, использующих западную АБС. Как вы себя чувствуете с ней? Говорят, сейчас российские системы дозрели. Не возникает желания перейти на одну из них?

— Мы внедрили Misys уже очень давно — начинали в 2000-м, закончили в 2003-м. Затем был достаточно долгий период стабилизации, тиражирование по стране, окончательная централизация. Понятно, что сейчас мы не будем менять основную АБС. Зачем? В нее вложены большие инвестиции, и достаточно успешно, в отличие от массы других примеров на рынке. Безусловно, мы будем использовать эту систему и выжимать из нее максимум.
Если бы мы выбирали АБС сейчас, я не просто пригласил бы в тендер российских вендоров, а, наверное, основывался бы на их системах. Есть, по крайней мере, один-два достойных варианта, которые и по производительности, и по архитектурным составляющим, и по цене, кстати, недалеки от западных, а то и превосходят их. Главный плюс — это наши люди, которые знают местные условия, законодательство, особенности работы. Западные вендоры обычно не укладываются в отведенные на внедрение сроки и деньги, приходится тех же российских людей добавлять. Поэтому у нас тесные контакты с локальными вендорами, мы используем часть их решений.
Наш опыт показывает, что внедрять западную систему, у которой нет представительства в России, локальных партнеров — очень сложная задача. Составляющие успешного проекта — это хорошие западные системы и локальные партнеры, желательно несколько, которые способны учесть местную специфику, доработать систему.

— Вы, как член правления, должны хорошо понимать, как транслируются пожелания бизнеса в IT-проекты. У вас IT двигает бизнес в определенных направлениях или наоборот?

— Корпоративное управление IT в Альфа-Банке построено так, что за успех проекта с IT-составляющей отвечает бизнес. То есть проект рассматривается не как внедрение системы, а как бизнес-проект. Например, большинство проектов внедрения CRM оказываются неудачными, потому что превращаются в технологические. А на самом деле CRM — это процессы управления продажами, управления маркетингом, и бизнес должен это понимать. IT у нас делает свою часть, но оценивается конечный результат — что деньги потрачены не зря. Отсюда возникают партнерские отношения между подразделениями бизнеса и IT, поскольку бизнес-подразделения понимают, что списать ответственность не удастся. Они давят, требуют результат, и сами при этом находятся под давлением, что способствует поиску компромиссов. Бизнесу надо быстрее, лучше, но он готов слушать IT и понимать сложности. Например, в банке сильное архитектурное подразделение, но на заседании управляющего комитета, где раздаются приоритеты IT-задачам, хорошо видно, что приоритетами управляет бизнес. IT-ресурсы прозрачны, и бизнес понимает, где их нужно задействовать. Задача IT — сделать это оптимальным образом. IT определяет, насколько решения стратегически правильны с точки зрения их дальнейшего развития, влияния на стоимость владения и прочее. И если раньше слово «архитектура» воспринималось бизнесом как нечто ругательное, то сейчас нередко можно слышать от его представителей: «А как там с архитектурой IT? Вписываются ли в нее наши решения?». Пусть не в деталях, но они уже понимают причинно-следственную связь.

Корпоративное управление IT в Альфа-Банке построено так, что за успех проекта с IT-составляющей отвечает бизнес

— На каких принципах строится IT-архитектура банка?

— В первую очередь системы должны быть открыты для интеграции. Все системы, в которых хранятся данные, должны быть доступны через стандартные интерфейсы. Одновременно, мы понимаем, что на рынке поставщиков IT-решений, с одной стороны, происходит консолидация, с другой — много негативных явлений. Например, HP поссорился с Oracle. То есть Oracle поссорился со всеми. IBM закручивает гайки по ценам. Microsoft всех пытается «подсадить на иглу». И общая картина абсолютно безрадостна, потому что компаний становится все меньше, технологии монополизируются, и это порождает массу проблем. Поэтому нельзя зависеть только от одного вендора. Нужно выстраивать архитектуру так, чтобы соблюдался баланс, пробовать варианты. Нужны как минимум два-три поставщика. Во-первых, они периодически «выстреливают», а во-вторых, это хорошо влияет на ценообразование.
При этом у нас есть несколько слоев архитектуры, для которых формируются разные требования к классу систем. Есть системы mission critical, сбои в которых критичны вообще для существования банка. Есть системы, которые критичны для того или иного бизнеса. Есть офисные системы, такие как внутренний портал для сотрудников. Если он не будет работать два часа, ничего с организацией не произойдет. Соответственно, для каждого из этих уровней существует набор необходимых решений. Есть достаточно четкая матрица соответствия уровней архитектуры и требований к системам по скорости, надежности, времени восстановления. Это очень помогает в работе с вендорами, позволяет сократить усилия на объяснения, какие системы нам нужны и на каких платформах. Как правило, хороший вендор изначально имеет несколько платформ на выбор.

— Говорят, CIO все больше становится управляющим отношениями с внешними поставщиками. У вас есть движение в сторону аутсорсинга?

— К аутсорсингу мы относимся очень хорошо, и стараемся как можно больше использовать ресурсы сторонних разработчиков. Банк заканчивает строительство последнего собственного дата-центра и в дальнейшем будет использовать только «облачные». Более того, мы уже используем внешние площадки для размещения оборудования. Сейчас мы подходим к тому, чтобы арендовать и сервисы. Пока эксперименты идут только в рамках тестирования разработок, но чем дальше, тем больше мы будем это направление развивать. Например, расчет заработной платы очень хочется арендовать как сервис.

— А как быть с персональными данными?

— Всегда можно придумать технологию, как сделать их не персональными. Все сопутствующие проблемы можно решить, если хочется. А как иначе? Весь мир так работает. У меня есть множество знакомых, которые работают в небольших IT-компаниях, использующих только «облачное» ПО. Они занимаются производством софта, но не тратят на себя лишних денег, и это правильно. У банка больше ограничений, но они преодолимы.

— Какова роль CIO в банке и какой она должна быть в идеале?

— CIO, помимо того что решает известные IT-задачи, должен обеспечивать целостность информации и ее трансформацию в бизнес-действия. До сих пор CIO занимался автоматизацией деятельности банка, со всеми вытекающими последствиями — управлением поставщиками, аутсорсингом и прочим — операционной деятельностью. Дальше CIO должен заниматься информатизацией или созданием информационного поля, научиться накопленную информацию использовать с наибольшей выгодой для бизнеса. Ну и, поскольку все движется в электронную сферу, в Интернет, то CIO должен возглавить это движение в части предоставления IT-услуг. Он должен быть визионером, двигать технологические инновации. Иначе кто их привнесет?

Если операторы сольются с банками, станут больше сотрудничать — клиент только выиграет

— Вы можете сказать, что играете проактивную роль в бизнесе?

— Да. Я трансформирую и свое, и другие подразделения. Это начинается с очень простых вещей — например, все сотрудники банка имеют возможность работать с почтой на мобильном телефоне. С одной стороны, это требование времени, а с другой — моя задача показать, что это удобно. У нас можно проводить удаленные видеоконференции с банком с iPad, или иметь свой обычный офисный номер, находясь на другом полушарии. Совместная работа, объединение сотрудников — тоже очень важная задача. И потом, посмотрите на Москву — проехать никуда нельзя, всюду пробки, офисы стоят сумасшедших денег. Понятно, что удаленная работа сотрудников может стать решением многих проблем. Кто должен заниматься внедрением такого подхода? CIO может сидеть и ждать, когда кто-нибудь ему скажет, что это надо сделать. Но, я считаю, лучше предложить варианты самому.

— То есть вы не исключаете, что в ближайшем будущем большинство сотрудников в банке будут работать удалено?

— Ну все не будут. Понятно, что никуда не деться от личного общения с клиентом. Менеджмент тоже не может выработать стратегию по электронной почте. Но есть множество подразделений, которые занимаются конвейерным трудом. Зачем они нужны в Москве? У нас есть отделение в 2 тыс. км от Москвы, где в онлайне работают 3 тыс. человек — обслуживают кредиты и т.д. Уже никого не удивляет, что при звонке в какую-нибудь глобальную компанию трубку поднимает индус. Хорошо это или плохо — другой вопрос. У нас есть бывший СССР — огромная территория, разница в зарплате в разных частях которой еще очень существенна. И роль информационного офицера — находить такие преимущества для бизнеса и понимать, как их можно реализовать технологически.

— Каков горизонт планирования в банке и к чему в идеале вам бы хотелось прийти с точки зрения технологий?

— Мне кажется, что для России года три — это почти вечность. Потому что все меняется очень быстро, тем более что сейчас снова наступают турбулентные времена. Мне кажется, что со временем все большую роль будет играть очень подробный анализ информации о клиентах. При этом источники информации могут быть самыми разными. Например, оператор связи знает о клиенте не меньше чем банк, а может и больше. Он точно знает, где человек бывает, где он сейчас, и даже кто рядом с ним в этот момент. И из этого можно делать полезные выводы. Поэтому будет совершенствоваться интеграция различного рода источников информации, сервисов, изучение клиента для предоставления ему наиболее подходящих предложений.
Уже сейчас можно поставить в телефоне напоминание, которое привязано к геолокации. Допустим, при входе в магазин — купить молока. Это стандартная функция iPhone. Почему бы банку этим не воспользоваться? Например, если клиент находится в ресторане, не лишне напомнить, что при оплате картой банка он получит скидку.

— А вы не боитесь, что в такой ситуации операторы связи просто оттеснят банки?

— Участие операторов в этой игре диктует объективный ход истории. Помимо операторов есть еще много компаний, владеющих полезной информацией о людях. Но у банковской деятельности есть своя специфика, поддержанная законодательством. Биллинг оператора сложен, но это далеко не АБС. Операторы сейчас активно сотрудничают с банками, а не конкурируют. Но даже если операторы заменят банки — ну и что, будет банк под брендом оператора. Если операторы сольются с банками, станут больше сотрудничать — клиент только выиграет.