Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Мы заново изобретаем продуктовую линейку
20.05.2022 FinRetailАналитика

Мы заново изобретаем продуктовую линейку

О том, как изменился сегмент private banking, о новых вызовах, с которым он сталкивается и возможностях, которые предоставляет текущая ситуация, Анастасия Агафонова, руководитель департамента по работе с состоятельными семьями банка «Уралсиб», рассказала Павлу Самиеву, генеральному директору аналитического центра «БизнесДром»


Анастасия Агафонова, руководитель департамента по работе с состоятельными семьями банка «Уралсиб»

Анастасия Агафонова (банк «Уралсиб»). Фото: Банк «Уралсиб»

— Анастасия, каких клиентов вы включаете в сегмент «состоятельные»?

— Сейчас мы подразделяем состоятельную клиентскую базу банка «Уралсиб» на два сегмента: premium, где ресурсный портфель клиентов составляет от 2 млн до 40 млн рублей, и private, с портфелем свыше 40 млн рублей. 

Летом прошлого года мы несколько снизили «входной порог» для Private (он составлял 60 млн рублей). Это позволило нам наиболее полно реализовать себя в регионах, расширить продуктовое и инвестиционное предложения, а также сервисную составляющую для многих клиентов. Теперь «Уралсиб Private Bank» представлен в Санкт-Петербурге, Уфе, Краснодаре, Нижневартовске и Челябинске.

— Как изменился портфель «Уралсиба» (количество клиентов, объем активов и так далее) в сегменте private banking по итогам 2021 года?

— С учетом того расширения сегмента private, о котором я у помянула выше, и открытием офисов «Уралсиб Private Banking» в регионах база активных клиентов увеличилась за прошлый год на 126%. Но подчеркну, что это не только чистый прирост новых клиентов, динамика была обусловлена еще и новым структурированием клиентской базы «Уралсиба», построением «китайской стены» (четким разделением клиентов) между premium и private.

— Какие стратегии управления портфелем были наиболее характерны для ваших клиентов сегмента private?

— Здесь ситуацию можно разделить на то, что было до февраля этого года, и то, что последовало после. Исторически «Уралсиб» при работе с состоятельными клиентами использовал максимально диверсифицированный портфель (по активам, регионам, валютам). Мы старались размещать капиталы клиентов на зарубежных рынках, работая с акциями, облигациями и структурными нотами, которые занимали значительную часть портфеля. Мы предлагали клиентам хедж-фонды, недвижимость, драгметаллы и другие активы. Но отмечу: профиль нашей клиентской базы достаточно возрастной, поэтому клиенты предпочитали консервативный, сбалансированный принцип подхода к инвестиционным стратегиям. Это были инвестиции с умеренным риском. Поскольку «Уралсиб Private Bank» был в большей степени бутиковым, где каждый клиент нам известен, мы могли оперативно находить точечные интересные истории на рынке под конкретный запрос. 

— Насколько в этом году изменились риск-профиль и предпочтения клиентов по сравнению с предыдущим годом? Пришлось ли пересматривать продуктовую линейку и предлагать новые продукты, альтернативные виды инвестиций?

— Сказать, что нам пришлось серьезно пересматривать продуктовую линейку, — это не сказать ничего. Мы просто изобретаем ее заново.

«В моменте» мы оказались ограничены рублевым рынком и почувствовали себя классическим депозитным банком. Клиенты рассматривали только короткие рублевые вклады на три — шесть месяцев.

Причем коснулось это всех клиентских сегментов с той лишь разницей, что клиенты «Уралсиб Private Bank» рассматривали и валютные депозиты, ставки по которым доходили до 7% годовых.

Поскольку доступ на основные мировые рынки сейчас практически закрыт, в качестве альтернативы мы рассматриваем российские инвестдома. Также возвращаем в продуктовую линейку то, что раньше не пользовалось особой популярностью, — программы доверительного управления. Кроме того, мы делаем акцент на консультирование клиентов, на услугу advisory, где клиент принимает инвестиционное решение самостоятельно, но основываясь на наших рекомендациях. 

Наш мониторинг рынка однозначно показывает, что весь сегмент private banking сегодня находится примерно в аналогичной ситуации. 

— Рассматриваете ли вы возможность активной работы с азиатскими рынками?

— Мы смотрим в эту сторону и прорабатываем разные варианты. Например, вели переговоры с Китаем, который позволяет работать с Гонконгской биржей. Но есть сложности с коммуникацией, с техническим взаимодействием, которые вызваны действующими против России ограничениями, например, по обслуживанию в Euroclear. Я бы назвала это масштабным сбоем, при котором сложно нормально выстраивать работу и расчеты с клиентами.

— Какие lifestyle-задачи сейчас наиболее востребованы вашими клиентами?

— Сейчас это узкие стандартные запросы в рамках текущей ситуации. Основных два: получение гражданства или вида на жительство и приобретение недвижимости. Сами клиенты ограничили нас этими двумя направлениями.

— Одно из основных конкурентных преимуществ «Уралсиб Private Bank» на сегодня — это неподсанкционность?

— Да, сейчас это наше главное преимущество. Мы — не под санкциями, и этим все сказано. Большому капиталу нужна надежная, тихая гавань, которой может выступить «Уралсиб». Поэтому для нас текущая ситуация стала окном возможностей. Только за март мы в три раза перевыполнили годовой план по привлечению клиентов в private. Мы столкнулись с потоком: к нам не идут, а бегут private-клиенты. В этом нам помогло наличие своего брокера, входящего в Группу «Уралсиб», поскольку основной запрос клиентов в начале марта состоял в переводе ценных бумаг из банков, попавших под санкции. А дальше сработало сарафанное радио, уже перешедшие к нам на обслуживание клиенты рекомендовали нас в своем кругу.

— Пришлось ли вам корректировать стратегические задачи направления private на ближайший год или на долгосрочную перспективу?

— Нет, пока мы не корректировали наши планы. Мы продолжаем идти в сторону активного привлечения клиентов, и нам, скорее всего, понадобится чуть больше ресурсов для этого. Если текущая динамика сохранится, то нам придется расширять штат private-банкиров, расширять дополнительный офис, который ведет всю «операционку» этого направления. Основной стратегической задачей я бы назвала необходимость сохранить и приумножить то, что мы сегодня имеем. 

Также хотелось бы увеличить не только клиентскую базу, но и объем активов под управлением.

— А клиентская база и объем активов не коррелируют между собой?

— Коррелируют, но не напрямую. Ведь клиент, если называть вещи своими именами, может зайти к нам «пустой». Да, мы устанавливаем порог входа в 40 млн рублей и понимаем, что, например, вот этот человек обладает активами на такую сумму, но он не торопится их сразу переводить к нам, это происходит постепенно. Мы даем клиенту возможность до полугода формировать портфель, необходимый для соответствия данному сегменту.

Рост ресурсного портфеля у нас во многом «завязан» на действующую клиентскую базу: те клиенты, которые были с нами на протяжении многих лет или даже десятилетий, в любом случае имели счета и в других банках. По таким клиентам мы видим рост объема портфеля: зачастую мы становимся для них единственным банком, с которым они сотрудничают.






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ