— Елена, как вы оцениваете сегодняшний уровень цифровизации Абсолют Банка?

— Считаю, что Абсолют Банк сегодня обладает достаточным уровнем цифровой зрелости, для того чтобы в полном объеме реализовывать цифровую стратегию на выбранных направлениях бизнеса. Уже сейчас в банке много различных «конвейеров», созданных под задачи клиентов. Например, такие, которые позволяют принимать решения по выдаче кредитов физическим лицам, цифровой факторинг, «конвейер» по выдаче электронных банковских гарантий — собственный продукт, который вывел Абсолют Банк на лидирующие позиции в сегменте электронных банковских гарантий в рамках госконтрактов. Важный момент — риск-профилирование. Все «конвейеры» реализуются с использованием средств low-code на базе современных стеков технологий.

Поскольку Абсолют Банк позиционирует себя как банк с экспертизой в каждой бизнес-нише, мы активно развиваем систему CRM, реализуя базовый принцип финансового мониторинга «Знай своего клиента».

Елена Григорьева, управляющий директор IT-блока Абсолют Банка

Но впереди еще более амбициозные задачи. Первая — превратить Абсолют Банк в банк без бумаги. Речь идет о полноценном внедрении безбумажного офиса и для клиентов, и для сотрудников. Вторая важная задача — развитие дистанционных сервисов для всех клиентов, как физических, так и юридических лиц.

— При этом IТ-департамент рассчитывает на собственные силы разработчиков?

— Абсолют Банк выбрал свой вариант работы в IT вне шаблона: у нас много аутсорсинга и аутстаффинга. Собственная разработка тоже есть, и в этих условиях мы создаем в банке гибкие IT. Такая концепция предполагает активное использование различных методик проектного управления. Важная особенность здесь заключается в том, что при решении конкретной задачи мы не привязываемся к той или иной ортодоксальной методологии, а пытаемся решить задачу гибко и быстро, комбинируя различные ресурсы, методы и т. д.

— Вызывают ли объем и сложность задач по цифровизации необходимость инфраструктурной модернизации IT-фундамента банка?

— Да, конечно. Меняются условия рынка, меняется скорость изменений. Логично, что бизнес корректирует под эти изменения стратегию развития банка, а вслед за этим под задачи бизнеса мы корректируем стратегию развития IT. И тут тоже ключевой тезис — гибкость. Например, на уровне IT-архитектуры принята гибкая гибридная модель. Она позволяет нам совместить две, казалось бы, несовместимые вещи: быструю масштабируемость и соответствие требованиям информационной безопасности. Одновременно мы занимаемся созданием цифрового рабочего места сотрудника, которое включает в себя виртуальный рабочий стол, средства голосовых и видеокоммуникаций, электронный документооборот. При этом сам сотрудник не привязан территориально к своему рабочему месту — это именно виртуальный рабочий стол. Его мы создаем полностью на российских технологиях.

— Нельзя не упомянуть те потрясения, которые произошли в последние годы: пандемия, «удаленка», требования импортозамещения, уход западных вендоров. Какие уроки вы вынесли из них?

— Да, 3,5 года назад мы жили совсем в другом мире. Но банк доказал, что он умеет оперативно реагировать на изменения внешней среды. Представьте: в 2020 году, когда пришлось оперативно перевести сотрудников на удаленный режим работы, в банке как раз стартовал проект перехода на новую АБС. Мы переходили с решения собственной разработки на промышленную АБС ЦФТ-Банк.

Это была уникальная история, потому что на момент миграции уже 90% команды работало удаленно. Это тот урок, который мы хорошо выучили в 2020 году и превратили в наше преимущество: у нас теперь географически распределенная команда, которая работает в гибридном режиме. Мы можем нанимать лучших сотрудников в стране без привязки к региону их проживания. И это тоже одно из проявлений нашего гибкого подхода к IT.

— АБС называют сердцем банковской системы. Это была сложная операция «по пересадке сердца»?  

— Это был незабываемый во всех смыслах проект. Помимо того, что его старт совпал с пандемией коронавируса, были и другие вызовы. В 2021 году кардинально обновился состав IT-команды, и новая команда не только переносила работающий функционал АБС в промышленное решение, но в то же самое время занималась внедрением нового функционала, проводила реинжиниринг бизнес-процессов. Например, одновременно с миграцией АБС стартовала эмиссия карт «МИР». На старой АБС мы этого точно не смогли бы сделать.

На мой взгляд, есть два основных фактора успеха этого проекта. Первый — гибкое управление им. Вообще-то, это не был Agile в классическом понимании, но я как руководитель проекта минимум два раза в неделю придумывала решения, необходимые, для того чтобы проект двигался, не снижая скорости, к успешному финалу. Вторая составляющая успеха — максимальная вовлеченность в этот проект сотрудников банка, которые не являются IT-специалистами.

В той сложной ситуации, в которой мы оказались на старте проекта, мне было понятно: силами только одной IT-команды выполнить задуманное не удастся. И мы создали 29 продуктовых групп по бизнес-направлениям деятельности банка, а во главе этих групп встали не айтишники, а бизнес-технологи, сотрудники операционного блока. Несколько групп возглавляли представители бизнес-направлений. Им были делегированы максимальные права принятия решений. В результате мы получили колоссальную вовлеченность бизнеса в IТ-проект.

Сейчас АБС ЦФТ-Банк — это действительно «сердце» IT-ландшафта нашего банка, и вокруг этого «сердца» построены различные конвейеры, система взаимодействия с клиентами и многие другие сервисы, позволяющие банку успешно реализовать свою бизнес-стратегию.

— Что стало для вас наиболее серьезным вызовом помимо импортозамещения?

— Новым вызовом для нас стала реализация концепции DevSecOps, которой мы занимаемся совместно с департаментом кибербезопасности и департаментом по управлению данными. Речь идет о том, что мы внедряем процессы DevSecOps — изначально создаем защищенный программный код, то есть встраиваем элементы Security и в процесс разработки ПО, и в процесс планирования инфраструктуры. В принципе, каждый процесс, который программируется в коде, либо каждый элемент инфраструктуры должен быть спроектирован таким образом, чтобы он предусматривал риски возможных уязвимостей.

— Как вы оцениваете богатство выбора российских решений, подходящих для задач как импортозащения, так и дальнейшего цифрового развития банка?

— Как известно, мы живем в эпоху перемен, а эпоха перемен — это всегда время возможностей, время роста рынка. Сегодня рынок российских IT-сервисов растет как никогда раньше и будет дальше расти. Да, остается еще немало сегментов, в которых мы можем испытывать некоторый дефицит отечественных продуктов. Но это точки роста для различных IT-компаний. И точно есть компании и специалисты, с которыми можно успешно работать по большинству направлений. Например, сейчас в банке идет масштабный проект по замене иностранного ПО для автоматизации middle-офиса инвестиционного бизнеса, и нам пришлось поломать голову, прежде чем мы сделали выбор из спектра подходящих предложений.

Более того, в одном из наших «конвейеров» мы сейчас меняем российское ПО на другой российский программный продукт.

Это говорит о том, что на рынке российских IT-сервисов есть реальная конкуренция, и мы можем выбирать партнера не только по единственному критерию отечественной разработки, но и по всему многообразию критериев, чтобы получить наиболее качественный продукт.

Для нас это очень важно, поскольку наша тактика — это максимальное использование ресурсов аутсорсинга. А значит, мы очень заинтересованы в наличии здоровой, полноценной конкуренции между поставщиками IT-услуг и IT-сервисов, ведь именно это позволит нам получать услуги с наилучшим соотношением цена/качество.