— Скажите, что же все-таки представляют собой финансовые «аптеки»? И проводилась ли аналогия при их создании с финансовыми супермаркетами?

— Не секрет, что с каждым годом конкуренция в банковском секторе растет. На сегодняшний день в Липецкой области присутствует 56 кредитных организаций. Понятно, что с такими финансовыми монстрами, как Сбербанк или ВТБ, состязаться в процентных ставках крайне сложно. Поэтому в конкурентной борьбе за основу были взяты неценовые параметры — скорость и качество обслуживания. При выборе кредитной организации немаловажным фактором для клиента является комфорт. Именно на это обстоятельство банком и делалась ставка при создании широкой розничной сети по обслуживанию клиентов.

Сначала обсуждалась возможность открытия финансовых супермаркетов, как уже опробованной и положительно зарекомендовавшей себя модели работы. Но президент банка Вячеслав Федоров предложил не следовать общему принципу, а создать собственный уникальный проект — сеть финансовых «аптек». Это название родилось не случайно. Дело в том, что на логотипе банка рядом с аббревиатурой ЛКБ размещен зеленый плюс. Этот элемент как раз и был взят за основу. Так получилась «аптека», в которой гражданам выписываются рецепты финансового благополучия. Можно, если угодно, назвать это игрой слов.

Особенность финансовых «аптек» заключается в том, что в них ведется работа только с физическими лицами. Сегодня количество клиентов в банке таково, что мы не можем их обслужить в рамках одного головного офиса. Фактически ЛКБ на данный момент открыл 21 точку продаж: головной офис, четыре филиала, шесть допофисов и десять финансовых «аптек». Сетью финансовых «аптек» нам и удалось «накрыть» весь город. Именно в «аптеке» клиент может получить более 45 видов услуг: 11 видов вклада, 5 видов кредитования, выполнить операции с пластиковыми картами, оплатить коммунальные услуги, осуществить денежные переводы, арендовать сейфовые ячейки, то есть на сегодня охвачен весь спектр банковских услуг.

«Аптеки» созданы по унифицированному принципу. Во всех десяти отделениях установлены устройства «электронная очередь», то есть человек приходит, автоматически выбирает вид операции, которую он намерен произвести, получает чек с присвоенным ему номером и спокойно, расположившись в удобных креслах, ждет, когда его пригласят пройти к операционисту. Кстати, ЛКБ был первым в Липецке, где ввели подобное технологическое новшество.

И еще один отличительный момент — в «аптеках» работает принцип «одного окна». Менеджер и оформляет вклад, и выдает деньги, то есть выполняет все виды операций.

С открытием розничной сети банка более 60% наших клиентов обслуживаются в финансовых «аптеках».

— А когда вы приступили к реализации проекта? Как восприняли это новшество клиенты?

— Первую «аптеку» мы открыли в феврале 2006 года. В плане стояло открытие порядка 20 «аптек», но впоследствии развитие этого бизнеса показало, что десяти точек на данном этапе вполне достаточно. Если смотреть объективно, то сейчас ЛКБ равномерно представлен во всех районах города, и персонал в отделениях справляется с существующим потоком клиентов. Мы рассматриваем возможность открытия еще двух «аптек». Но это скорее связано с работой на перспективу, так как город растет очень быстрыми темпами.

Конечно, все наши новшества в первую очередь направлены на клиента и для клиента. Однако на первоначальном этапе не обошлось без казусов. Так, первое устройство «электронной очереди» мы установили еще в 2005 году в головном офисе. Через несколько дней мы узнали, что по городу пошла молва: в ОАО «Липецккомбанк» появились очереди. Поэтому пришлось через средства массовой информации объяснять, что это за устройства и что созданы они исключительно для удобства граждан.

Состязаться в размере процентных ставок сложно. Поэтому в конкурентной борьбе за основу были взяты неценовые параметры — скорость и качество обслуживания

— Сколько человек работает в такой «аптеке»? Как она технически оснащена?

— В «аптеках» работает от двух до четырех окон — в зависимости от района и активности населения. Изначально «аптеки» открывались как унифицированные точки, но впоследствии у них появилась специализация. В старых районах города преобладает население пенсионного возраста, а потому в бизнес-плане «аптек», расположенных на этих территориях, выше ставится плановый объем операций по вкладам. В новых районах, где проживает работающая часть населения в возрасте 30–45 лет, и, соответственно, больше востребована услуга кредитования, план корректируется по количеству и виду проведенных операций.

Если мы видим, что проходимость в конкретной точке выросла, то делается технико-экономическое обоснование, и если такая необходимость подтверждается, добавляется дополнительный менеджер. Помимо специалистов по работе с клиентами в штате каждой «аптеки» также находятся ведущий менеджер и управляющий.

Если говорить о технической стороне проекта, то во всех отделениях установлены устройства «электронной очереди», рабочие места оборудованы персональными компьютерами, базы данных которых соединены с главным офисом, и электронными кассирами, позволяющими вести работу в «одном окне» без установки громоздкого кассового узла.

В результате себестоимость «аптеки» ниже, чем стандартного дополнительного офиса, так как штат меньше и отсутствует необходимость в установке сложного технического оборудования.

— Но такой ограниченный круг специалистов, наверное, не может обеспечить все текущие бизнес-процессы, и часть функций все-таки осуществляет главный офис. Например, кто производит оценку платежеспособности заемщика?

— Все зависит от вида кредита. Например, решение о предоставлении кредита сроком до пяти лет в размере до 200 тыс. рублей управляющий «аптеки» принимает самостоятельно. Параметры оценки заемщиков четко прописаны во внутренних документах и инструкциях, а потому данный вопрос, как правило, рассматривается достаточно быстро.

Также сотрудникам предприятия, обслуживающегося по зарплатному проекту ЛКБ более полугода, открывается в автоматическом режиме овердрафт, то есть кредитная линия в размере оклада плюс/минус 10 % (в зависимости от условий договора). При работе с корпоративными проектами банк обладает определенной статистикой: размер заработной платы сотрудников, надежность предприятия. Имея подобные сведения, кредитная организация получает дополнительные гарантии и может предлагать дополнительные розничные услуги.

Однако ЛКБ никогда не практиковал беспорядочную выдачу кредитов в торговых точках, так как у данного продукта риски неизмеримо высоки. Однажды мы вышли в массы, но риски в данном проекте были сведены к минимуму: банк работал только с крупными торговыми точками в цепочке со страховой компанией, поэтому вероятность несения убытков была исключена. Но через год-полтора работы страховая компания отказалась обслуживать этот проект.

Ипотека — это привлекательный розничный продукт с точки зрения ведения бизнеса. К тому же цены на недвижимость в регионе растут очень быстро. Но банк на данный момент не обладает пассивами, которые бы позволили сделать этот продукт массовым и предложить деньги на 15–20 лет с конкурентоспособными ставками на рынке. Поэтому ипотечное кредитование предоставляется только сотрудникам Новолипецкого металлургического комбината и молодым семьям, участвующим в программе поддержки молодой семьи администрации города.

Таким образом, в вопросах кредитования Липецккомбанк придерживается достаточно консервативных позиций.

— Наверное, при таком подходе невозвратов практически нет?

— Сказать, что процент невозвратов равен нулю, конечно, нельзя. Однако по физическим лицам он составляет меньше одного процента.

Возможно, тот факт, что ЛКБ вошел в банковскую группу «Зенит», будет способствовать изменению кредитной политики. Понятно, что стоять на месте нельзя, нужно двигаться дальше, расширять продуктовую линейку и клиентскую базу.

Себестоимость «аптеки» ниже, чем стандартного дополнительного офиса, так как штат меньше и нет сложного оборудования

— А как решается вопрос размещения «аптек»? Как они зрительно выглядят?

— При определении географии размещения точек мы разбили город на условные зоны по численности и составу населения, демографической обстановке, движению людских потоков. Основываясь на этих данных, мы уже выбирали место для офиса.

При открытии офисов, мы стараемся приобретать здание в собственность банка, так как вкладывать значительные средства в ремонт арендованного помещения не всегда целесообразно. Поэтому мы либо строим новое здание, либо покупаем встроенное помещение, если не удается решить земельный вопрос. В ЛКБ в рамках стратегического плана развития ритейла на 2005 год был разработан и учрежден проект здания. Поэтому все «аптеки» выдержаны в едином корпоративном зеленом цвете. Только одно здание у нас не выдержано в общем стиле — архитектура не согласовала проект, так как нарушался городской ансамбль.

Площадь здания по проекту порядка 150–200 квадратных метров. Там, где земельные участки позволяли, мы делали здание немного больше, чтобы пересадить некоторые службы из главного офиса.

— Какова пропускная способность «аптек»? Сколько человек должен обслуживать менеджер?

— Все зависит от плотности населения в районе города и предварительных показателей. Сейчас определены средние производственные показатели для менеджеров. При их расчете учитывается сумма вкладов (от 2 млн рублей и выше на менеджера), кредитный портфель офиса (от 500 тысяч рублей и выше), а также количество клиентов. В среднем за квартал менеджер должен обслужить от 1000 до 1300 клиентов.

— А какой юридический статус имеют «аптеки»?

— «Аптека» регистрируется как дополнительный офис, который работает только с физическими лицами.

— Как решается кадровый вопрос?

Наверное, сложно найти универсальных специалистов?

— Кадровая проблема актуальна, конечно, и для ЛКБ. Количество представленных в регионе банков постоянно растет, а значит, обостряется конкуренция за квалифицированных специалистов.

В банке развито корпоративное обучение, которое проходит как внутри структурных подразделений, так и на общебанковских семинарах. В этом году у нас открывается Школа корпоративного обучения менеджеров. Менеджеры — это лицо банка, а потому очень важно подготовить на этом уровне грамотных специалистов.

За работой сотрудников ведется постоянный контроль. Раз в квартал, а то и раз в месяц, у нас проводится акция «Mystery shopping». Я всегда предупреждаю своих сотрудников: «К вам пришел человек, а вы думайте, обычный это клиент или «засланный» из главного офиса». Знает о предстоящей проверке ограниченный круг лиц. Для проведения «контрольной закупки» мы заключаем договор со сторонними лицами, далекими от банковской сферы. Каждое структурное подразделение посещают два-три человека. При этом отбираются абсолютно разные по возрасту, по темпераменту люди. Визит они наносят в разное время: один, например, рано утром, второй в час пик. Оценивается все: как одет менеджер (все сотрудники должны быть одеты в корпоративном стиле — зеленые жилеты, белые рубашки и зеленые галстуки), насколько грамотно и доходчиво менеджеры проконсультировали посетителя, чистота помещения и т. д. Потом делается общий доклад, результаты которого анализируются на общем собрании.

Акции позволяют не только проверить уровень квалификации и добросовестность сотрудников, но и выявить недостатки в организации бизнес-процессов. Так, первое наше хождение «в народ» показало, что клиенту не всегда понятно, какие продукты ему предлагает менеджер. Существование множества видов вкладов и кредитов усложняет задачу и менеджера, и клиента. Человеку, который, возможно, первый раз в жизни пришел в банк, мало их назвать и озвучить основные характеристики. Необходимо направить клиента. Иначе, ничего не поняв, посетитель развернется и уйдет в другой банк. Скорость и качество обслуживания — этим принципом нужно руководствоваться в работе на всех этапах.