Сходство банка и нефтяной компании

Об интегрированном подходе к управлению риском ликвидности рассказал заместитель руководителя департамента стратегических рисков ЮниКредит Банка Илья Полиматиди. По его мнению, ответ на простой вопрос «Сколько у банка денег?» на практике оказывается неочевидным. «Недостаточно посмотреть остаток на счетах. В этом смысле банк похож на нефтяную компанию. Только там — фабрика нефти, а в банке — фабрика ликвидности. И важно не то, сколько денег в наличии, а то, сколько есть возможностей эти деньги генерировать на заданном горизонте: извлекать нефть или привлекать средства», — сказал Илья Полиматиди.

За формулу расчета эксперт предложил брать уравнение «Буфер — Оттоки = Свободная ликвидность». При этом он выделил три сценария c различным буфером и оттоками ликвидности.

1. Нормальное течение бизнеса (going concern). Здесь буфер ликвидности не включает в себя ряд очевидных источников, таких как корсчет. Схему привлечения финансирования от ЦБ под собственные активы тоже нельзя назвать приемлемой в случае нормального течения бизнеса. Значит, стоит сосредоточиться на минимизации оттоков.

2. Стрессовый сценарий. Буфер ликвидности не позволит банку пережить кризис: его назначение — помочь продержаться до того времени, когда планы по восстановлению ликвидности придут в действие. Задача стресс-тестирования – выявить слабые места в структуре баланса банка. При этом банк может включать в буфер больше источников ликвидности, например можно привлечь деньги от ЦБ или сократить остатки на корсчетах. С другой стороны, оттоки могут стать более серьезными: например, по депозитам и по внебалансовым статьям.

3. Регуляторный сценарий. Особенности работы при этом сценарии связаны в основном с метрикой НКЛ (нормативом краткосрочной ликвидности). Методология использования НКЛ определена регулятором. Одна из основных особенностей НКЛ в том, что это очень волатильная метрика. «При управлении НКЛ нужно определить доверительный интервал - вероятную нижнюю границу, ниже которой НКЛ не опустится. В противном случае будем иметь ситуацию, когда вроде бы деньги есть, а на следующий день их нет», — подытожил специалист ЮниКредит Банка.

Не нужно «кошмарить» казначейство

О том, как соблюсти баланс между требованиями ЦБ и амбициями бизнеса, рассказал начальник управления по регулированию ликвидности Альфа-Банка Валерий Лисейкин. «ЦБ последовательно и жестко внедряет передовые методы управления рисками, в том числе рисками ликвидности. Это заключается как в формулировке требований к риск-системе банка, так и во внедрении новых для России нормативов ликвидности, — объяснил Лисейкин. — В итоге в банке формируется централизованное подразделение, которое управляет рисками бизнеса. Назовем его “Казначейство”. Важно помнить, что оно может не только помогать, но и ограничивать активность бизнеса в случае неблагоприятного прогноза».

Выходом из ситуации спикер считает продуктивную коммуникацию между казначейством сотрудниками банка, причем не только топ-менеджерами, но и управленцами среднего звена: «Персонал часто испытывает дефицит знаний в части того, что может предпринять казначейство, чего ожидать в ближайшей перспективе. Предоставить эти информацию можно с помощью корпоративных дайджестов, информационных рассылок, публичных обсуждений. Ведь есть и обратный запрос: казначейство тоже заинтересовано в получении от бизнеса конкретных данных, а не просто бюджетных показателей».

Оптимальный формат коммуникации — это вовлечение бизнеса, с одной стороны, в прогноз о ставках, объемах фондирования, а с другой —в информирование о планируемых сделках. С оглядкой на необходимость сотрудничества Альфа-Банк выстраивал и глубинные процессы внутри казначейства. Для этого там подготовили и внедрили несколько интерактивных внутрибанковских курсов на платформе «Альфа Опыт». «Мы воспитываем некую культуру взаимодействия с казначейством внутри Банка, а также формируем свой имидж партнера, помощника бизнеса. Выступаем за то, чтобы казначейство как можно раньше вовлекалось в разработку новых продуктов и знаний», — резюмировал спикер.

«Окультуривание» из-под палки

«Мы пришли к выводу, что нужно пересмотреть всю систему защиты от рисков, — заявил о позиции регулятора в области эволюции методов и моделей в риск-менеджменте директор департамента банковского регулирования ЦБ РФ Алексей Лобанов.

«Надо разделять банки на тех, кто хорошо управляют этим риском или вовсе ему не подвержены, и всех остальных. Чтобы это сделать, нужна определенная статистика потерь. Так мы пришли к необходимости того, чтобы подверженность банка риску была построена на реальной статистике потерь. Когда мы впервые попытались сформулировать эти требования, стало понятно, что они смотрелись бы довольно странно на фоне общих требований ко всем видам операционного риска, которые есть сейчас в рамках второго компонента в 3623Б. Значит, нужно пересмотреть всю систему, — пояснил представитель ЦБ. — Второй документ стал более широким по своему периметру регулирования: он охватил не только кибер-, но и все проявления операционного риска. Третье, к чему мы пришли уже в рамках подписания такого более широкого документа, — понимание необходимости отслеживать банковскую статистику по операционным событиям на сроке как минимум пять лет. Таким образом, устанавливая общие требования к управлению рисками, мы вплотную подходим к установлению еще более общих требований, а именно подготовки банковского сектора к внедрению нового, стандартизированного подхода. Мы попытались одним выстрелом убить сразу трех зайцев».

Банковское сообщество активно ответило на возможные нововведения, например предложило задуматься над установлением порога существенности при регистрации операций. Другая тема для размышлений — необходимость четко определить, где заканчиваются операционные риски и начинаются какие-то иные виды рисков.

«Значительная работа, которую нам предстоит сделать, — это интеграция новых детальных требований с более общими требованиями в целом. Такая проблематика не уникальна. На днях ЦБ презентует похожий по замыслу проект, касающийся другого вида рисков: процентного. А с нового года мы рассчитываем ввести саму методику расчета операционных рисков, установить изменение отчетности и методико-надзорной оценки», — информировал участников конференции Алексей Лобанов.

«Как именно ЦБ будет реагировать на обнаружение рисков? — спросили из зала. —Увидев риски конкретного банка, за них накажут? Или выходом станет общее развитие риск-культуры?»

«Насаждать культуру сверху можно, но целиком создать ее вряд ли получится: слишком уж много аспектов у этой культуру, и не все из них подлежат целенаправленному “выращиванию”, — ответил представитель ЦБ. Я бы остановился на двух аспектах, которые под силу стимулировать регулятору:

- требования к культуре корпоративного управления в целом. Банк России существенно продвинулся в создании кодекса корпоративного управления. Он содержит в себе значительные элементы того, как должны приниматься решения с учетом риска на верхних уровнях управления;

- ментальное отношение к риску. Мы не можем прописать в виде требований “поступайте так, чтобы ваше будущее сожаление было минимально”. Как минимум такое требование вряд ли зарегистрирует. И если даже это произойдет, нас будут спрашивать, как этого “минимального сожаления” достигнуть. Реальность такова, что Россия — страна правил, где все ждут конкретизации требований со стороны регуляторов. Поэтому в отношении риск-культуры многие вещи останутся призывами.

Важен общий подход к управлению риском с точки зрения взаимоотношений между регулятором и банком. По сути, речь идет вот о чем. Если банк сам прогнозировал риски и имел под них капитал, а фактические потери не превысили этот уровень, то такой банк считается хорошо управляющим своим риском. Вот к чему действительно стоит стремиться», — подытоживает представитель ЦБ.