— Виталий, какие IT-проекты идут в банке в настоящее время?

— В первую очередь это проекты, которые позволяют обеспечивать растущие объемы бизнеса. В 2010 году портфель потребительских кредитов увеличился в 4,7 раза, а количество клиентов — в 2,5 раза. В 2011 году тенденция сохраняется. Мы наращиваем мощности и производительность наших IT-систем, в том числе в части скорости отклика.
95% бизнес-проектов требуют IT-поддержки. В плане работ на этот год у нас около 90 проектов разного уровня. Мы регулярно проводим ревизию и расставляем приоритеты. Есть более масштабные проекты, связанные с повышением производительности имеющейся платформы отчетности и переходом на новую платформу. Есть проекты, связанные с производительностью бэк-офисной системы. Мы проводим реинжиниринг BI-решения, чтобы поддерживать очень большие объемы операций. Совершенствование систем data quality и систем принятия решений требует больших совместных усилий департамента рисков и IT-департамента.
В планах проекты по совершенствованию IT-службы, IT service management. Идет проект по приведению информационной безопасности к соответствию стандартам ЦБ и стандартам Группы BNP Paribas. Это трудоемкий проект. Оба стандарта основаны на ISO, но нужно внедрять их, учитывая российскую специфику.

— Как организован фронт-офис в российском подразделении Cetelem?

— Фронт-офисная система, равно как и система принятия решения (частью которой стал скоринг), находится во Франции. Процесс выглядит так. Каждая страна определяет для себя параметры системы принятия решений. Риск-менеджеры на месте тестируют новые стратегии, и по завершении совместных с IT интеграционных тестов делают запрос на перенос их в «промышленную среду» в Париже. На практике моделирование и тестирование занимает больше времени, чем само внедрение.
Бизнес-модель российского подразделения Cetelem подразумевает предоставление потребительских кредитов клиентам в центрах продаж через сеть федеральных и региональных партнеров (розничных торговых сетей и автодилеров), с которыми постоянно ведутся и/или возникают новые проекты. Например, сейчас мы ведем проект по запуску кобрендовой карты с одним из них. Мы развиваем call-центр, совершенствуем как технические, программные решения, так и прорабатываем варианты с аутсорсингом. Планируем внедрять операционный CRM.

Банк стремится максимум улучшений делать без дополнительной доработки IT

Мы используем совместные технические решения с коллегами из банка «БНП Париба Восток» — розничного подразделения Группы BNP Paribas. В магазинах нам нужно установить одно или два достаточно простых по своей конфигурации рабочих места. Это компьютер, МФУ, сканер и камера. Консультанту требуется только доступ в Интернет, причем не самый высокоскоростной.
Основное развитие IT мы делаем своими силами. У нас 51 человек в IT-департаменте и еще десять инженеров в регионах. Отмечу, что два года назад было почти столько же людей, но регионов было всего 19, в то время как сейчас Cetelem присутствует в 62 регионах.

— За счет чего вам удается решать растущий объем задач тем же количеством людей?

— В первую очередь за счет четкой организации работы и контроля сроков. Планирование ресурсов ведется с шагом до одного дня и даже до полудня. В каждый момент времени я знаю, кто чем занимается, благодаря четкой системе управления проектами. Мы обучили сотрудников методологии управлении проектами группы BNP Paribas. Раз в месяц на IT-комитете обсуждается ход всех проектов. У нас два проектных офиса — от бизнеса, в операционном департаменте, и в IT-департаменте.
Конечно, и у нас иногда возникают задержки. Но назову одну цифру. Я работаю в Cetelem с 2008 года. В 2009 году было пять релизов — наборов проектов, которые запускаются с определенным шагом, в релизе может быть один-два больших проекта и несколько маленьких или средних проектов. В 2010-м — шесть релизов, в 2011-м — уже два и будет третий (всего 14-й). За это время всего один релиз был сдвинут на три недели и еще один — на две недели. Для банка, который представляет собой часть Группы, еще важнее соблюдать сроки, так как перевод всех релизов из стран присутствия Группы в промышленную эксплуатацию производится в Париже, и нарушение сроков вызвало бы большие сложности.

— Как вы решаете кадровую проблему?

— У нас строгая система отбора сотрудников. Кроме того, мы обучаем сотрудников политикам и технологиям Группы в рамках специализированных тренингов. В BNP Paribas применяется собственная методология оптимизации бизнес-процессов ACE. Стратегия оптимизации заключается в том, что максимум улучшений делается без дополнительной доработки, либо с незначительной поддержкой IT. Например, раньше банк принимал решение по автокредиту за три дня. Проанализировав весь процесс и устранив участки, на которых теряется время, мы снизили сроки до получаса. Доработка IT заняла всего несколько дней. Если бы мы с нуля автоматизировали то, как есть, нам пришлось бы приложить намного больше ресурсов IT.
Не скрою, приходится и перекупать специалистов с рынка, однако до кризиса ситуация была хуже. Сейчас все более управляемо с точки зрения роста зарплат: нет завышенных требований. Конечно, бывает, что кому-то предлагают интересную должность, которую мы в ближайшее время не сможем предложить внутри банка. Но за этот год ушло всего два или три сотрудника.

— Помогает ли вам опыт группы в выборе тех или иных решений или подходов? Не возникает ли противоречий между требованиями группы и российскими реалиями?

— Общение с IT-специалистами из других стран группы, встречи, которые происходят несколько раз в год, позволяют делиться опытом, и это очень полезно. Над рядом проектов мы работаем вместе с коллегами из других российских подразделений BNP Paribas.
В Группе есть жесткий стандарт по решениям. «Книга книг», Norms & Standards Book помогает выбирать решения для автоматизации бизнес-процессов. IT-решения выбираются управляющим комитетом проекта, и, в зависимости от масштаба проекта, в него входят представители российского, регионального или центрального офиса. На первый взгляд это громоздко, но на практике решение принимается относительно быстро и эффективно. Для внедрения относительно большого проекта, например CRM, от составления технической спецификации до выбора решения пройдет максимум три-четыре месяца. Для выбора среднего решения нужен месяц-два, для небольшого проекта — не больше месяца.
В стратегии Cetelem прописано, какие системы мы обязаны поставить и развивать на месте, а какие можем взять на наше усмотрение. Понятно, что некоторые российские системы не прописаны в стандартах Группы. Но мы имеем право обосновать необходимость выбора местной системы, и решение будет принято коллегиально и быстро. Например, в части BI/DWH архитектура российского подразделения Cetelem отличается от стандартов Группы. Но в целом мы постоянно сверяемся с корпоративным стандартом и идем в том же направлении.

— Где используются западные, а где российские решения?

— Иностранные решения мы используем в первую очередь для систем поддержки бизнеса. Отчетность обеспечивает российская платформа. На одном из стандартных для Группы продукте, IBM Websphere Process Server, построено интеграционное решение, связывающее SICLID, бэк-офисную систему BNP Paribas и системы отчетности.

— Как в банке принимается решение о старте новых проектов — инициатива исходит от бизнеса или от IT?

— И так, и так. В середине каждого года стартует процесс сбора бизнес-инициатив (она исходит от так называемых спонсоров проектов, которыми, как правило, выступают члены совета директоров), и при проведении нескольких итераций в конце года составляется как бизнес-план на следующий год (а в последнее время есть и более долгосрочные стратегические проекты, которые будут реализовываться несколько лет), так и план работ по развитию IT-департамента (портфель IT-проектов).
Если это IT-проект, то в подавляющем большинстве случаев спонсором проектов выступаю я, иногда мой заместитель. По определенному плану спонсор инициирует проект и выносит его на инвесткомитет. Уровень — локальный, региональный или общий, зависит от стоимости, масштаба и важности проекта. Инвесткомитет принимает решение. Далее прописываются параметры внедрения, какие риски оно покроет и принесет, какие нужны ресурсы. После второго инвесткомитета, где спонсор вместе с менеджером проекта представляют его план, начинается работа над проектом.

Аутсорсинг в России пока не дорос до уровня Европы или США по соотношению цена — качество

Ежемесячно все идущие проекты обсуждается в IT-комитете, при этом в зависимости от уровня внедрения в нем участвуют представители регионального или центрального офиса, иногда в российском офисе, но чаще всего посредством аудио- и видеоконференций.
После завершения внедрения обязательно в течение нескольких месяцев отслеживается, какую отдачу оно принесло. Проект официально закрывается после того, как спонсор оценил его успешность и реальные преимущества от его внедрения.
Мы должны все время смотреть, какие задачи более важны для банка с разных точек зрения. Бывают обязательные проекты, например, по отчетности ЦБ или по обеспечению соответствия тому или иному закону. Они приоритетны, так как в случае игнорирования этих требований у банка могут возникнуть проблемы с регуляторами.

— Существует ли в банке опыт использования самописных модулей?

— Да, самописные системы есть, они достаточно важные, но по объемам небольшие. Например, при внедрении системы управления качеством данных (так называемые data quality) потребовалось дописать систему диспетчеризации запросов. Она вызывает разные модули, задействованные в системе принятия решений. Запросы отправляются по достаточно сложной логике, и мы написали такую программу сами.
Вообще основные системы, фронт- и бэк-офис, на которых работает группа, — это внутренняя разработка. С середины 2009 года мы ведем разработку системы для российского бизнеса сами при консультационном участии коллег из центрального офиса. Мы управляем тестовыми средами, а в промышленную эксплуатацию обновления переводят французские коллеги.

— На какой стадии находится внедрение подхода SOA?

— Мы используем IBM Websphere Process Server, на котором построено интеграционное решение, пока не для всех систем в нашей IT-архитектуре, но шаг за шагом к этому продвигаемся. Нам, например, нужно соединить онлайн-интерфейс с бэк-офисом, чтобы финансирование сделок проводилось онлайн, а не вручную. Нужно будет подключать еще один сервис посредством SOA.

— Как вы относитесь к аутсорсингу? Отдаете ли какие-нибудь функции внешним партнерам?

— Аутсорсинг в России пока не дорос до уровня Европы или США по соотношению цена — качество. При этом банки, конечно, не готовы полностью передавать основные бизнес-процессы кому-то на сторону. Например, правила информационной безопасности BNP Paribas запрещают доступ к некоторым системам для сторонних компаний. А в целом в Группе BNP Paribas аутсорсинг используется достаточно широко.

Мы используем внешний call-центр. Мы научились автоматизировано распределять вопросы клиентов и большую часть звонков отправляем на сторонний call-центр. Через промежуточную систему аутсорсеры получают доступ к информации, но каким-либо образом получить ее на свои серверы они не могут. Операторы отвечают на вопрос клиента, и, пока он снова не позвонит и не идентифицирует себя, они не смогут обратиться к его персональным данным.
При расширении бизнеса мы будем пользоваться внешними дата-центрами, этот вид услуги уже довольно хорошо развит в России. В целом мы стараемся не работать сами там, где возможно привлечь подрядчиков без потери качества.

— Прибегаете ли вы к помощи аудиторов IT-систем или консалтеров?

— Конечно, в первую очередь у нас есть внутренний аудит. Обычно IT-аудит происходит раз в два года. Он очень жесткий, более строгих проверок я не встречал. По определенным задачам, направлениям, например, в связи с быстрым ростом объема бизнеса мы проводили аудит в том числе и IT-блока. Мы стремились выявить те области и риски, которые возникают из-за быстрого роста. Аудит проводила компания из большой четверки, ее специалисты подтвердили наши выводы и обратили внимание на ряд важных нюансов.
В части стандарта по информационной безопасности ЦБ предлагает сделать самооценку или пригласить внешнего аудитора. Мы однозначно пригласим сторонних экспертов по двум причинам — у нас не так много ресурсов и нам нужна независимая оценка.

— Как вы оцениваете уровень автоматизации бизнес-процессов в банке?

Проект официально закрывается после того, как инициатор оценил его успешность и реальные преимущества от его внедрения

— У нас четко выстроен процесс коммуникации с бизнесом, мы отслеживаем тенденции и соответствие планов каждый день и как минимум раз в месяц на управляющем комитете проекта и на IT-комитете. Мы определили для себя стандартный запас по мощности как минимум в 30% по отношению к потребностям бизнеса.
По бизнес-процессам — большинство из них автоматизировано. Хотя, например, у нас есть решения по документообороту, которые мы обязаны внедрить, но мы перенесли этот проект на 2012 год. Сейчас важнее развитие бизнеса и обслуживание клиентов, чем оптимизация некоторых внутренних процессов.

— По вашему мнению, насколько развит российский рынок IT-решений для банков?

— Рынок IT для финансовых организаций и телекоммуникационных компаний относительно неплохой по сравнению с IT-поддержкой других отраслей экономики. Однако в сопоставлении с более развитыми рынками у нас меньше качественных предложений по разным решениям. Многие большие западные компании еще только приходят на российский рынок. В России мало используются развитые аналитические решения, они есть только в больших банках, остальные банки пока не могут себе их позволить.
Качество предоставляемых услуг должно соответствовать цене. Сейчас, по моей оценке, цена на IT-услуги завышена на 25–30%. Некоторые проекты с участием аутсорсеров реализовываются медленнее, чем хотелось бы. Качество услуг, предоставляемых на аутсорсинге, в целом не выше, чем построение систем собственными силами. По некоторым специализированным решениям, например, по интеграции или по BI, рынок развивается динамично, внешние поставщики становятся лучше, чем внутренние специалисты, разница пока не столь велика, но тенденция сохраняется, что радует.
На сегодняшний день мы прибегаем к аутсорсингу не потому, что получим более высокий уровень работ, а потому что у нас не хватает внутренних ресурсов. Исключение — аутсорсинг call-центров, они хорошо работают, и это уже большой плюс для рынка. Но в целом хотелось бы от внешних компаний получать более качественный сервис.