Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

26.12.2018 Best-practice
Пилотирование инноваций

Как стартапу и корпорации начать сотрудничать и не проиграть



Почему сотрудничество крупных корпораций и стартапов заканчивается в большинстве случаев неудачей и взаимным разочарованием? Как помочь обеим сторонам воспользоваться преимуществами и сильными сторонами друг друга? Ответы на эти вопросы ищите в данной статье.

«Пилот» — лекарство для стартапа и корпората

Казалось бы, все просто. Для стартапов в российских условиях контракты с крупными корпоративными клиентами — чуть ли не единственный способ выжить и получить деньги для развития своих продуктов и сервисов. Для корпоратов сотрудничество со стартапом — это экономия внутренних ресурсов и времени на запуск инновационных сервисов, а также возможность изменить внутреннюю культуру, стать более быстрыми и гибкими. Но… что-то идет не так. Обычно попытки что-либо сделать совместно заканчиваются потраченными зря ресурсами и временем, разбитыми иллюзиями и взаимным разочарованием.

Причин тому — множество: разница в корпоративных культурах, встречающаяся незрелость стартапов, внутреннее сопротивление на разных уровнях иерархической пирамиды большой корпорации и т.д. Важно не количество препятствий, а способ их преодоления, и я уверен, что такой способ есть — это совместные минимальные пилотные проекты (minimum viable pilot). «Пилот» — это реально действующий сервис, реализованный в ограниченном объеме, который дает возможность понять жизнеспособность предлагаемого решения и перспективность его дальнейшего масштабирования.

Обычно попытки что-либо сделать совместно заканчиваются потраченными зря ресурсами и временем, разбитыми иллюзиями и взаимным разочарованием

Главные характеристики «пилота»: быстрота запуска, минимально достаточные KPI, минимальные затраты и риски. Минимально жизнеспособные пилотные проекты — это самый быстрый, простой и недорогой способ оценить, какую коммерческую ценность принесет компании конкретный инновационный сервис. Цель — проверить гипотезу, узнать, как получить максимальную отдачу от средств, вложенных в инновации. В «пилотах» получение реальных знаний важнее продаж и прибыли.

Стартап должен понимать при этом, что пилотные проекты — это проверка ценности конкретного решения, а не крупная продажа своего решения корпорату. Пилотные проекты проводятся не ради покупки систем или решений; они должны вызвать у потенциального клиента интерес, который обеспечит возможность закупок на основе полученного знания. Экспериментальные пилотные проекты служат «предварительными закупками».

С другой стороны, корпоративный «заказчик» должен смириться с тем, что «пилот» — это не внедрение промышленного вендорского решения. Здесь бесполезно прописывать бесконечно детализированные SLA, планировать все на год вперед, просчитывать все возможные риски. А главное, цель пилота — не в том, чтобы заработать для компании кучу денег, а в том, чтобы проверить гипотезу — как работает та или иная инновация для данной конкретной компании, для ее клиентов, в ее специфических условиях.

Ключом к успеху «пилота» служит, как ни странно, отсутствие излишних амбиций в отношении его результатов. Когда авторы проекта не пытаются добиться слишком многого, он выглядит менее рискованным, несет меньшую угрозу для основного бизнеса корпорации.

Приведем некоторые рекомендации по совместному запуску пилота со стартапом.

1. Сведите риски к минимуму. При создании пилотного проекта следуйте первой заповеди Гиппократа: «Не навреди». Данные компании должны быть защищены. Сведите к минимуму вмешательство в текущие IT-системы и процессы. Сделайте так, чтобы пилотные проекты можно было легко и быстро свернуть. Они не должны создавать новые зоны уязвимости в системах компании. Корпорации должны консультировать стартапы относительно принципов управления возможными рисками пилотного проекта.

2. Помните, что меньше — значит лучше. Спросите себя: «Какую именно гипотезу необходимо проверить?». Увеличение числа задач «пилота» — гарантия трудностей и задержек в работе. Более того, стартапам обычно не хватает ресурсов для удовлетворения всех запросов корпорации.

3. Приведите все полученные аналитические выводы в соответствие с KPI. Цель минимально жизнеспособных пилотных проектов — дать четкую оценку желаемого конечного результата. Как правило, этой оценкой служит KPI (ключевой показатель эффективности). Все участники партнерства должны четко понимать, как и почему «пилот» улучшил или не улучшил этот KPI.

4. Спланируйте следующие шаги. Пилотный проект улучшил этот KPI? Что дальше? Какие следующие шаги? Можно переходить к промышленному внедрению или нужен еще один «пилот»? В бизнес-среде, которая все больше ориентируется на цифровые технологии и большие массивы данных, пилотные проекты реализуются в формате текущих процессов, а не однократных или периодических мероприятий. Даже неудачные пилотные проекты позволяют понять, что делать дальше, пусть даже это будет партнерство уже с другим стартапом.

5. Сделайте так, чтобы все выглядели победителями. Четко определенный и хорошо спроектированный минимально жизнеспособный пилотный проект никогда не окажется неудачным. Преимущества обучения — опыт, участие, близость к техническим инновациям и организационные наработки — должны явно перевешивать финансовые и другие издержки. Умные организации неизменно получают пользу от своего растущего портфеля пилотных проектов.

Кто платит за банкет?

Один из самых болезненных вопросов по запуску «пилота»: кто должен нести затраты по нему? Должен ли «пилот» быть платным для корпорации или стартап должен сам нести все издержки в расчете на будущее сотрудничество? Опыт показывает, что одного ответа не существует, но есть общие принципы подхода к вопросу, которые мы для себя сформулировали.

Во-первых, «пилот» должен проводиться в минимальном объеме, достаточном для проверки работоспособности решения стартапа и эффективности его для решения задач заказчика. То есть «пилот» должен показать не только то, что технология в принципе работает, но и то, что она соответствует KPI заказчика. Но заказчик не должен пытаться под предлогом пилотирования требовать от стартапа бесплатно реализовать коммерческий проект, который может принести заказчику ощутимую прибыль.

Во-вторых, стартап должен сам решить для себя, готов ли он принять в «пилоте» участие бесплатно или хочет получить какую-то компенсацию издержек на его проведение. Но это не должно превратиться в попытку полноценной коммерческой продажи со стороны стартапа. Это тест, результаты которого заранее неочевидны для обеих сторон, и обе стороны должны нести свою часть издержек и рисков.

В-третьих, при планировании «пилота» должны быть четко сформулированы KPI и достигнута договоренность (желательно — на бумаге), что должно произойти при достижении заданных показателей. Для стартапа это гарантия того, что его усилия будут вознаграждены солидным коммерческим контрактом. Для корпорации — возможность сформулировать для себя, для чего ей на самом деле нужен этот «пилот» и за что она готова платить в дальнейшем.

Опыт нашего акселератора, а у нас реализовано уже несколько десятков реальных «пилотов», показывает, что пилотирование работает. Это действительно история про win-win. Удачных вам «пилотов»!