Банкиры уже проанализировали свои ошибки, допущенные перед кризисом. Но пока мало кто знает, что прежних ошибок можно избежать не только с помощью новых инструментов риск-менеджмента, но и совместив риск-менеджмент и маркетинг. При любой политике управления рисками нужно диверсифицировать кредитный портфель — не концентрироваться на одном продукте, сегменте или направлении бизнеса, но диверсификация может проводиться и по другим принципам.

Риски поделят портфель на кластеры

Есть замечательный инструмент risk based pricing, который уже используют многие ведущие банки. Лидеры рынка опираются на классический, полноценный статистический подход, когда формула расчета цены продукта представляет собой функцию от вероятности дефолта заемщика. Это позволяет снизить отказы в более рискованном сегменте за счет увеличения маржи и снизить стоимость продукта для заемщиков с низкой вероятностью дефолта. Другие банки, не накопившие достаточной статистики или не имеющие нужной технологии, используют так называемые балльные модели, более простые правила, распределяющие клиентов на сегменты и выдающие для них уровень процентной ставки.

Более того, можно построить разные кредитные процессы для одного и того же сегмента, закладывая разную цену продукта. Приведу анекдот, который очень хорошо отражает некоторые бизнес-процессы в банках. Кредитный офицер спрашивает клиента, читающего ипотечный договор по прошествии трех дней: «Скажите, теперь вам все понятно?» Клиент отводит глаза в сторону, немного задумывается и говорит: «Смущает положение в параграфе 1586, блоке 64, разделе 31: «Клиенту каленым железом на лбу выжигать логотип банка».

Ошибок, допущенных перед кризисом, можно избежать не только с помощью новых инструментов риск-менеджмента, но и совместив риск-менеджмент и маркетинг

Подобная бюрократизация связана с тем, что банки хотят максимально закрыть себя от риска. Но мы редко задумываемся над тем, что стоимость этого риска выражается в разных процессах.

Сравним два процесса. Один очень сложный и трудный, который дает в результате низкий риск. Мы отберем лучших клиентов и выдадим им кредиты по низкой ставке. Эти клиенты будут готовы терпеть все наши процедуры за низкую цену продукта. Но есть категория клиентов, которые готовы существенно переплатить и не желают при этом тратить время на сложные процедуры андеррайтинга и сбора документов. В результате банк получает портфель, разбитый на четкие кластеры. Есть блок с низкими рисками и низкой маржой, стандартный блок и блок с высокими рисками и с очень высокой маржой. Кстати, практика ВТБ24 показала, что в кризис меньше всего пострадали те продукты, которые имели наибольший запас по марже.

При коммуникации с клиентом есть еще один очень простой и эффективный инструмент управления риском. Клиент идет по жизненному пути, его ситуация меняется, так же как и его расходы, доходы и кредитная нагрузка. Банк на это должен реагировать. С точки зрения риск-менеджмента, при появлении у клиента обязательств, которые в рамках банковской модели считаются непосильными, нужно уменьшать лимит, реструктрурировать кредит, выдавать револьверные продукты, чтобы захеджировать клиента. А когда клиент расплачивается по обязательствам, ему продают еще один кредитный продукт. Я знаю мало банков, которые в полном объеме используют эту технологию, хотя она не очень сложная.

Обладая огромной клиентской базой и накопленной по ней статистикой, ВТБ24 может строить любые устойчивые модели поведения клиентов. Однако и банк с небольшим объемом бизнеса сможет построить аналогичные модели на основе данных из БКИ. Вообще взаимодействие банков с БКИ должно стать более активным. Чем быстрее этот процесс будет развиваться, тем легче всем банкам будет управлять рисками.

Многие банки сталкиваются со следующей проблемой. Почти все данные по платежной дисциплине имеющегося клиента можно получить в БКИ. И вот банк обнаруживает, что его заемщик допустил просрочку в другом банке. Вопрос: а следует ли принимать какие-то меры? Ответ на это даст построенная банком модель. Если статистика показывает, что при просрочке у клиента в другом банке вероятность дефолта увеличивается, то ему нужно снижать кредитный лимит. Если оказывается, что на этот сегмент просрочка в другом банке влияет на уровень риска несильно, можно не обращать внимание на этот факт.

Подумать за клиента

В будущем сменится исходная точка андеррайтинга. Банки будут проводить андеррайтинг от клиента, а не от продукта. Звучат разные мнения относительно потенциала российского розничного рынка. Есть точка зрения, что он очень большой, так как средняя кредитная нагрузка на клиента в России небольшая. С другой стороны, банкиры на практике ощущают, что резкий рост кредитного портфеля затруднен. Мы рано или поздно придем к тому, что органично расти на 30–100% в год станет невозможно. И тогда надо будет бороться за клиента, то есть дать ему лучшее предложение.

В будущем сменится исходная точка андеррайтинга. Банки будут проводить андеррайтинг от клиента, а не от продукта

Зачастую клиент, приходя в банк, до конца не ориентируется в том продукте, который он запрашивает. Клиент приходит для того, чтобы реализовать свою потребность. Человеку нужен не кредит, а шкаф или автомобиль, квартира, возможность расплатиться кредитными средствами в магазине, если кончились наличные. И здесь очень важно, как банк реагирует на эту потребность. Можно выставить перечень кредитов на «фронте» и предложить клиенту выбирать самому. Но намного правильнее, если на входе клиента в банк начинает работать статистическая машина, которая определяет, каков его профиль и какими кредитными продуктами клиенты с таким профилем обычно пользуются в первый и второй раз. Это позволит подобрать клиенту оптимальный продукт, чтобы максимально заработать.

Встает вопрос, как учесть риски, ведь вероятность дефолта зависит от продукта. Если человек берет кредитную карту, вероятность дефолта, предположим, 4%, а при ипотеке — 1% (здесь важны не сами цифры, а их различие). Вопрос: как определить лимит риска на клиента вне зависимости от продукта? Как ему предложить продукты исходя из того, что ежемесячный платеж будет, условно говоря, 100 рублей? Это становится возможным при переходе от продуктового подхода при взаимоотношении с клиентом к клиентскому подходу. CRM-система говорит, что, если клиент возьмет сначала ипотеку, потом кредитную карту, а потом автокредит, меняется вероятность дефолта. Исходя из этих расчетов, система уже на входе подберет для клиента продукт.

Прощать ошибки

Кризис и недостаточная финансовая грамотность сделали кредиты в принципе недоступными для многих людей, которые испортили себе кредитную историю. У кого-то возникли финансовые трудности из-за потери работы, у кого-то реализовался валютный риск и платеж стал не по силам. Кто-то просто не задумывался о том, что кредитная история важна.

Но я берусь утверждать, что за исключением мошенников, которые целенаправленно идут в банк для того, чтобы деньги не отдать, плохих клиентов не существует, просто мы не со всеми умеем работать. И когда банки столкнутся с ситуацией, что рост кредитных портфелей на существенный процент невозможен в силу ограничения рынка, нам придется задуматься и об этих клиентах.

Кредитная история — вещь безжалостная. Здесь должен работать важный инструмент, опять же на стыке риск-менеджмента и маркетинга — банки должны научиться работать с теми клиентами, у которых плохая история

Кредитная история — вещь безжалостная. Здесь должен работать важный инструмент, опять же на стыке риск-менеджмента и маркетинга — банки должны научиться работать с теми клиентами, у которых плохая история. Например, в банк приходит 100 клиентов, и заранее неизвестно, кто из них не сможет выплатить кредит. Но известно с очень высокой вероятностью, что таких клиентов будет 40%. В таких случаях, если эффективная процентная ставка 20–25%, банк отказывает всем, так как подобные выдачи станут убыточными. Однако нельзя забывать, что 60% из этих клиентов погасили бы кредит, хотя многие из них имеют плохую кредитную историю. Так что нужно работать и с «плохими» клиентами.

Есть еще один важный подход: PLTV (predictive lifetime value) — сколько стоит клиент? У клиента есть текущая и будущая доходность. Покупая один продукт, клиент, как правило, покупает второй и третий. Сейчас система риск-менеджмента, принимая решение, считает только ту доходность, которую банк получит от первого продукта. Если по первому продукту риски слишком велики и съедят маржу, клиент получит отказ. Но если посчитать доходность от других продуктов, то часть клиентов перешли бы в разряд положительных ожиданий для банка. Это модель будущего. Нужно научиться считать на длительном горизонте доходы от работы с нашими клиентами. Итоговый доход будет значительно выше. Расчет будущей доходности клиента помогает принять решение о том, как с ним работать сейчас. Необходимо аккуратно рассчитывать как уже понесенные затраты и риски, так и будущие. Только тогда расчет доходности будет корректным.

Приведу еще один интересный пример. В кризис многие банки приостановили кредитование. ВТБ24 тоже искал пути реагирования на кризис: что делать, повышать требования или оставить все как есть? В итоге банк принял решение нарастить объем кредитования в момент тяжелой кризисной ситуации. И сформировали на рубеже 2009–2010 годов очень выгодный портфель с точки зрения соотношения риск/доходность. Казалось бы, в сложной экономической ситуации должен был вырасти процент мошенничества, кредитовать было страшно. Но на самом деле в это тяжелое время за кредитами пришли люди, которые были уверены в своем завтрашнем дне. Рыночная ситуация в тот момент оказалась такова, что эти люди получили кредиты по высокой ставке. В результате сложился портфель с низким риском и высокой маржой, «платиновый» портфель.

В терминах дальнейшей стратегии управления рисками в средне- и долгосрочной перспективе я бы в виде наиболее значимого инструмента выделил контрцикличность. Уже поздно и потому бесполезно закручивать кредитную процедуру во время кризиса. Кредитный портфель и заемщиков нужно готовить к кризису заранее. Это позволит демпфировать удар от следующего кризиса, который в любом случае наступит, так как экономика любого государства циклична. Не говоря уже о том, что существующая степень глобализации экономики обуславливает возможность кризиса в одном государстве в результате системных экономических сдвигов в другом. Поэтому банковский сектор должен научиться хотя бы с некоторой погрешностью предсказывать существенные экономические циклы и реагировать на них заблаговременно.