— Сергей, команде Лето Банка выпала уникальная возможность построить IT-инфраструктуру с нуля, без оглядки на наследие устаревших технологий и бизнес-процессов. Как вы считаете, удалось воплотить в рыночные преимущества эту технологическую фору? Сейчас, оглядываясь, на события трехлетней давности, насколько вы довольны принятыми тогда решениями об автоматизации?

— Да, мы довольны выбранной стратегией, в которой ставка была сделана на комплексный аутсорсинг. В целом, мы продолжаем ее придерживаться, хотя, конечно, реагируем на происходящие изменения, пересматриваем некоторые моменты. В чем-то мы переориентировались на смешанную стратегию, наращиваем внутреннюю компетенцию по важным инфраструктурным направлениям. По другим, напротив, усиливаем аутсорсинговую составляющую.

Я считаю, что архитектура выстроена эффективно и на аппаратном уровне, и на уровне прикладных систем. Если обратиться к истории, у нас были некоторые изменения, связанные не с внедрением нового функционала, а с исходной конфигурацией. Причем речь идет об одном из ключевых для бизнеса решений — фронт-офисной системе, она же операционная CRM.

Изначально Банк пошел на эксперимент и выбрал решение, не очень распространенное на рынке, но оно было органично интегрировано с бэк-офисной системой. Мы оперативно ее внедрили и, в общем, получили желаемый функционал, но достаточно быстро поняли, что приоритеты Банка и вендора в части развития действующей платформы не совпадают: контрагент был больше заинтересован в горизонтальном развитии системы и создании новых сервисов, в то время как мы стремились к кастомизации и улучшению существующих компонентов. В результате «Лето Банк» перешел на промышленную CRM, зарекомендовавшую себя во многих крупных банках. Впрочем, процесс перехода на новую систему прошел гладко, на клиентах это никак не отобразилось.

— Какие компетенции в рамках новой смешанной стратегии аутсорсинга вы усилили внутри Банка?

— Несколько слов о том, как и почему это происходит. В России развитие IT-аутсорсинга достаточно сильно отстает от того уровня, который наблюдается, например, в США. Там аутсорсинг является best practice — иногда в банках просто отсутствуют собственные IT-департаменты. Более того, бывают случаи, когда весь департамент представлен одним IT-директором, который отвечает за стратегию и контролирует исполнение SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне предоставления услуги — прим. «Б.О») подрядчиков.

В России по большей части распространен «аутсорсинг рук», когда компания-подрядчик выполняет заранее оговоренный перечень работ. С тем, что я называю «аутсорсингом головы», в нашей стране сложилась противоположная ситуация. Для нашего рынка большой редкостью является ситуация, в которой компания приходит к заказчику, например IT-директору банка, и говорит: «Мы видим, в чем ваша проблема или возможность усовершенствования. Предлагаем сделать так-то и так-то, в результате можно получить то-то и то-то». Такой вид аутсорсинга в России практически не развит, так как зачастую философия большинства российских компаний-аутсорсеров сводится к фразе «Скажите, что вам надо, а мы сделаем».

У нас были случаи, когда мы ожидали от своих аутсорсинговых партнеров более глубокой компетенции, понимания и реагирования на те или иные ситуации в Банке. Поэтому было принято принципиальное решение о развитии всех ключевых технологических компетенций внутри Банка. Появились эксперты, лидеры направлений, которые отвечают за стратегию развития внутри своей узкоспециализированной области: телеком, виртуализация, управление базами данных, системы хранения данных, сервисы контроля качества, информационная безопасность и т.д. А для непосредственного выполнения работ мы задействуем те самые «руки» аутсорсинговых компаний.

— Есть ли надежда, что российский IT-рынок будет двигаться в сторону более квалифицированного аутсорсинга?

— Да, безусловно. Я бы сказал, что жизнь заставит. Сейчас практически все банки, как в 2008 году, а может, даже в большей степени, начали заниматься повышением эффективности бизнеса. В период экономического роста и потребительского бума 2000-х годов делать акцент на эффективность было не принято, так как в этом просто не было острой необходимости. Однако времена, когда банки получали легкие деньги просто за счет увеличения клиентской базы, закончились.

Повышение эффективности — это в первую очередь сокращение издержек, причем правильный подход заключается не в элементарном урезании бюджетов, а в повышении производительности труда, оптимизации бизнес-процессов, в том числе с помощью внедрения различного рода инноваций, как технологических, так и процессных. Поэтому аутсорсинг как один из методов повышения эффективности будет все больше и больше востребован.

Самой большой статьей затрат для банка всегда является фонд оплаты труда, он же сильнее всего подвержен секвестру. Можно начинать увольнять сотрудников, но текущие процессы все равно нужно поддерживать. В условиях необходимости сокращения затрат едва ли не единственная конструктивная альтернатива — выстраивать отношения с аутсорсинговой компанией, которая будет с достаточно высоким уровнем SLA обеспечивать необходимые процессы.

Важное преимущество аутсорсинга — гибкость. Если нужно быстро нарастить объем каких-то работ (или, напротив, сократить их), то сервисная компания, как правило, может сделать это более оперативно и выгодно по сравнению с собственными подразделениями. Так что мы верим в аутсорсинг и по каким-то направлениям расширяем такое сотрудничество, в том числе развиваем использование облачных сервисов.

Один из проектов, облачный контакт-центр, мы внедрили для всех региональных площадок Банка, что позволило существенно сэкономить на капитальных затратах. С помощью этого сервиса сотрудник, работающий в любой точке продаж, имеющей интернет-соединение, может в свободное время выполнять функции оператора контакт-центра: обзванивать клиентов с напоминанием о платеже или предложением новых продуктов.

Если бы Банк внедрял собственную аналогичную систему, такой проект стоил бы в разы дороже. В формате аутсорсинга мы понесли небольшие разовые затраты на интеграцию с CRM и платим только за фактическую нагрузку, сейчас это около двух тысяч сотрудников, совершающих около двухсот одновременных телефонных вызовов. Мы имеем возможность гибко управлять объемом услуги — увеличивать или сокращать его по запросу. В случае с инхаус-решением такие возможности были бы серьезно ограничены.

— 28 января Группа ВТБ и Почта России объявили о создании Почтового Банка на базе Лето Банка. Это бросает вам новые вызовы, которые приведут к увеличению объемов бизнеса в разы, а может, и на порядки. Как вы реагируете на эти вызовы с точки зрения IT? Это эволюционное масштабирование существующих мощностей или кардинальный пересмотр концепции?

— Задачи, которые ставятся перед IT в этой связи, можно разделить на две части. Первая касается прикладной архитектуры. Мы должны ответить на вопрос: способны ли те системы, которые сейчас работают в Банке, обеспечить необходимую производительность?

В настоящее время мы проводим исследование, моделируем увеличение клиентской базы, количества договоров и операций, чтобы убедиться в готовности прикладной архитектуры справиться с этой нагрузкой в ближайшие три – пять лет. Выявляем возможные риски, слабые места. В течение месяца эта работа будет закончена, после чего станет ясно, потребуется ли какая-либо модернизация или нет.

Что касается IT-инфраструктуры, аппаратной части, мы изначально строили ее на высокопроизводительных решениях, топовых серверных, телекоммуникационных составляющих от ведущих мировых вендоров. Понимание, как масштабировать мощности на этом уровне, у нас есть.

— Вообще, мир вокруг и технологии быстро меняются. На слуху идея, что банки должны быть способны меняться так же быстро, как интернет-сервисы. Какая из технологий оказывает наибольшее влияние на банковскую отрасль в частности на ваш Банк? У какой из них большой потенциал?

— Необходимость наращивания скорости изменений — это не самоцель. Все-таки банковский бизнес довольно специфичный, он отличается от бизнеса интернет-гигантов Amazon, Google и т.д. Я считаю, что надо рассматривать этот вопрос в привязке к каналам обслуживания. Если говорить о дистанционных каналах (интернет-банке и мобильном банке), то там требования к скорости изменений и показателю time-to-market на порядок выше, чем в офлайн-каналах. В части ДБО-сервисов, действительно, нужно быть готовым вносить изменения ежедневно.

Если говорить о классических каналах, обслуживании клиентов в отделениях, помимо IT нужно иметь в виду ограничения, связанные с человеческим фактором. Здесь работают сотрудники, живые люди, и, для того чтобы вносить какие-то существенные изменения, нужно подготовить персонал, провести обучение, отработать новые бизнес-процессы и т.д.

Если IT банка способно реализовать запрос бизнеса за считанные дни, скажем в течение недели, то это вполне комфортный, конкурентоспособный показатель time-to-market. Мы постоянно отслеживаем технологические новации, запускаем пилотные проекты, испытываем их на отдельных участках. Если приходим к выводу, что технология может принести значимый эффект, business-value — принимаем решение о полноценном внедрении.

Так, больше года назад мы начали использовать flash-массивы в контуре бэк-офисной системы. Получили показатели производительности, примерно в два-три раза превышающие обычную конфигурацию. В итоге обработку многих критических данных мы перенесли на flash-накопители. Важно, что современные технологии позволяют выполнять такие проекты плавно, бесшовно — мигрировать с одного решения на другое без остановки бизнес-процессов.

Сейчас, например, мы изучаем возможности платформы HANA (High-Performance Analytic Appliance — прим. Б.О), с помощью которой можно увеличить производительность процессов за счет переноса вычислений в оперативную память. Технология довольно интересная, хотя на сегодняшний момент уже не является каким-то уникальным ноу-хау.

— Лето Банк одним из первых внедрил систему распознавания лиц клиентов. Какие были предпосылки ее внедрения, можно ли уже говорить о полученном бизнес-эффекте?

— Мы изучали возможности биометрии с момента создания Лето Банка. Пилотировали разные технологии, например основанные на отпечатках пальцев. Построив бизнес-модель, пришли к выводу, что закупка и оснащение специальным оборудованием всех отделений Банка экономически себя не оправдает.

Точно так же мы экспериментировали с технологией биометрического распознавания лиц (к слову, это отечественная разработка) и выявили ряд ее преимуществ. Во-первых, не потребовалась установка дополнительного оборудования в отделениях и точках продаж — все рабочие места сети уже были оснащены веб-камерами. Во-вторых, лицо человека оказалось достаточно надежным объектом для авторизации. Когда мы обкатывали распознавание отпечатков пальцев, выяснилось, что отпечатки порядка 10% клиентов не поддаются распознаванию в силу различных причин.

Изначально мы хотели задействовать биометрическое распознавание лиц в двух направлениях. Первое связано с внутренним фродом (использование сотрудником банка доступа в корпоративное ПО для совершения мошеннических действий). Однофакторная аутентификация по логину и паролю, которая ранее использовалась, была недостаточно надежной защитой от таких инцидентов. Сейчас для входа в систему сотрудник должен сфотографироваться, система сравнивает изображение с эталоном, после чего предоставляет доступ. Нам, таким образом, удалось свести к минимуму потери, связанные с внутренним мошенничеством.

Второй кейс касается клиентского фрода. Возможности системы используются для сверки с базами данных мошенников, информация о которых есть в распоряжении Банка. Затем мы получили возможность идентификации клиента при его повторном обращении в Банк. Это помогает Лето Банку предотвращать оформление кредита по украденному или поддельному паспорту.

Сегодня вся сеть продаж Лето Банка использует технологию биометрического распознавания лиц. За счет предотвращения мошеннических действий система окупила себя менее чем за полгода. Сегодня мы фиксируем существенное снижение количества посягательств на мошенничество. Преступники уже знают, что «старые фокусы» в нашем Банке не срабатывают, и обходят нас стороной.

— Что касается распознавания голоса, в чем там кейс для банка? На какой стадии у вас этот проект?

— У этой технологии два практических воплощения, которые уже в меньшей степени связаны с безопасностью. Первое — это распознавание голоса для перевода его в текст, который мы можем интерпретировать как некий набор данных, например анализировать обращения в службу поддержки для улучшения клиентского сервиса. Второе применение — это голосовая биометрия, когда мы определяем не то, что говорит клиент, а то, он ли на самом деле это говорит.

Сейчас мы реализуем пилотный проект по преобразованию речи в текст для службы по работе с просроченной задолженностью. По статистике, половина входящих звонков от клиентов на ранних стадиях задолженности связана с вопросами о размере задолженности. Сейчас обработка такого звонка занимает достаточно много времени у оператора контакт-центра — нужно идентифицировать клиента, провести авторизацию, найти и предоставить информацию. На все это уходит обычно около двух минут.

Мы решили автоматизировать работу с такими запросами. Когда клиент звонит в Банк, IVR предлагает ему опцию: «Если вы хотите узнать сумму своей задолженности, нажмите такую-то цифру». Далее предлагается назвать свою фамилию, имя, отчество и дату рождения. Клиент проговаривает свои данные, причем в любом порядке и любом формате — система способна распознать различные варианты. Клиент идентифицируется по этим данным, после чего на его контактный номер высылаются сведения о задолженности. За время пилотного проекта около 80% обращений по этой теме стали обрабатываться автоматически. Это позволило сэкономить много времени операторам клиентской-службы. Сегодня мы планируем расширить список задач и вопросов, для решения которых может использоваться данная технология.

На следующем этапе распознавание голоса будет применяться для авторизации клиента, но это уже более серьезная задача.

Еще один интересный проект — голосовая навигация в мобильном банке. Пользователь заходит в приложение и произносит: «Заплати 100 рублей за телефон жене». Не нужно искать шаблон, вводить реквизиты, сумму. Система распознает команду и выводит форму платежа, которую клиенту остается только подтвердить.