— Олег, какие продукты в рознице лучше работают в 2011 году?

— Основным по-прежнему остается простой и понятный продукт — нецелевой кредит наличными. Хочу отметить высокую платежную дисциплину по таким кредитам, что становится следствием не только правильного отбора заемщиков, но и понятности и простоты продукта — люди получают четкий график погашения кредитов. В случае использования кредитных карт заемщики могут путаться в сроках, не всегда осознавать, что попали в овердрафт или помнить о дате платежа. Охват населения пластиковыми картами тоже растет. Это связано, с одной стороны, с ростом финансовой грамотности и понимания людьми преимуществ использования кредитных карт. С другой стороны, банки активно стимулируют спрос на кредитные карты, так как он интересен высокой маржинальностью и длительностью использования.

— Каков уровень кросс-продаж по портфелю банка?

— Кросс-продажи сейчас составляют около 40%. Раньше многие банки работали в потребкредитовании по такой схеме: выдавали в торговых точках кредиты на небольшие суммы. Проходило несколько месяцев, банки анализировали клиентскую базу и предлагали выбранным клиентам нецелевые кредиты наличными или кредитные карты. После кризиса ситуация изменилась, банки стали диверсифицировать каналы привлечения клиентов.
Мы выделяем три основных источника поступления клиентов в отделения. Первый — это реклама, отреагировав на которую люди звонят в call-центр и потом приходят в офисы банка. Второй — cross-sell по клиентской базе. Третий — прямая активность отделений. В структуре привлечения наших клиентов примерно 60% составляют новые продажи, 40% из них делают сами отделения, а 20% приходится на продажи через телемаркетинг. Это примерные цифры, они немного меняются из месяца в месяц, но среднегодовые показатели именно такие.

— Вы заявляли, что планируете увеличить объемы выдачи кредитов в два раза при расширении сети отделений всего на 30%. За счет чего настолько растет эффективность работы отделений?

— В первую очередь, мы стали более тщательно оценивать эффективность работы сети с помощью двух показателей — количество операций и время проведения операции. Мы контролируем, насколько качественно люди работают и насколько они загружены.
Есть четкие планы развития сети: мы соотносим ежемесячный план продаж и план открытия точек. При количественном росте сети должно быть и повышение эффективности. Мы стали анализировать все процессы, что-то убрали, что-то автоматизировали. Мы следим за развитием навыков у сотрудников, снимаем обучающие фильмы, ввели более гибкую систему мотивации. Функция централизованной поддержки продаж, внедренная в прошлом году, также внесла свой вклад в повышение эффективности работы.

Регламентирован каждый час работы сотрудника. Если в отделении нет очереди, то операционист идет на улицу раздавать листовки

Кроме того, мы занялись микроменеджментом, обратили внимание на тонкие настройки. Регламентирован каждый час работы сотрудника, время и виды работы — продажи разных продуктов, обзвон клиентов, промо-активность на улице. Например, если в отделении нет очереди, то операционист идет на улицу раздавать листовки. Благодаря этому и у сотрудника голова проветривается, что снижает операционные риски, и узнаваемость банка растет.
Когда мы начали выстраивать бюджеты в октябре 2010 года, то опасались, что нам не хватит штатных единиц для выполнения плана по продажам. По состоянию на май 2011 года мы справляемся меньшим штатом, чем планировалось изначально. И это не ошибка планирования, а результаты роста эффективности и внедрения различных инноваций за несколько последних месяцев.
Кроме того, мы стараемся разгрузить отделения, переводить клиентов на самообслуживание, качественно консультировать их по телефону.

— Как организовано удаленное обслуживание клиентов?

— Прежде всего мы предлагаем заемщикам платить за кредиты удаленно, пользоваться услугами различных платежных систем и терминалов.
Для нас, как и для многих других компаний, на определенном этапе развития актуальной стала проблема роста обращений в call-центр. Мы посчитали, что правильным решением будет автоматизация ряда процессов, а не увеличение штата операторов. При звонке в call-центр у клиента есть возможность в автоматическом режиме получить информацию о платежах, кредитном лимите и последних транзакциях по карте, подключить некоторые дополнительные услуги. Это самые частые запросы в сall-центр, составляющие 30% от общего числа звонков. Внедрение IVR-системы позволило банку сократить расходы на обслуживание клиентов, выглядеть современно на рынке и в какой-то степени мотивировать персонал. Операторы смогут сконцентрироваться на более сложных и ответственных звонках.

— Вы также анонсировали появление легких офисов с электронным кассиром. Где и с какой целью вы их планируете размещать?

— Мы запустили пилотный проект и через несколько месяцев начнем устанавливать электронных кассиров в отделениях. Но чем больше начинаешь в этом разбираться, тем больше понимаешь, что в таких вопросах не всегда работает чистая арифметика. В принципе за подобными устройствами будущее, потому что офисы должны становиться более легкими и технологичными. В этом плане электронный кассир — интересный вариант. Но, с другой стороны, он дорог в обслуживании и может ломаться. Кроме того, электронный кассир — это, по сути, сейф, и при всей его тяжести есть риск, что этот сейф унесут. Так что это еще и вопрос безопасности.
В итоге мы решили, что пока будем открывать мини-отделения с полноценными кассами. А оснащать электронными кассирами станем отделения, где перегружены кассы, а также офисы лайт-формата в бизнес-центрах и торговых центрах, где уровень безопасности выше, чем в отдельно стоящих отделениях.

— «Ренессанс» стал использовать агентскую схему продаж. Почему вы решили к ней прибегнуть, и на каких условиях работают агенты?

— Действительно, в 2010 году мы запустили пилотный проект, начали с продажи депозитов через агентов и добились хороших результатов. Мы не спешили запускать агентские продажи кредитных продуктов, так как они связаны с определенными рисками. Нужно четко понимать, какие клиенты придут в банк.
Банк работает через агентов там, где нерентабельно открывать точки продаж. Например, у нас есть кредитно-кассовый офис в Ивановской области. Открывать точки в соседних городах, например, Кинешме, которая расположена не очень близко от Иваново, невыгодно. Но там живут наши клиенты, нам хочется с ними работать. Поэтому в таких городах мы создаем агентскую сеть. Агенты получают комиссию не за выдачу, а за погашение кредита. Благодаря этому они понимают, что нужно думать о качестве клиентской базы. Пока результат позитивный, но объемы не очень большие. В июне банк стартовал с агентским проектом в городах присутствия, чтобы диверсифицировать клиентские потоки. И сейчас задача агентского канала — за полтора года достичь определенной доли в общем объеме продаж. В целом агентский канал кажется нам перспективным направлением, так как агент — это не только продавец, но еще и финансовый советник, и именно в этой роли он очень востребован клиентами.

— Каковы задачи банка в целевом кредитовании? Как изменились отношения банков с торговыми сетями?

— Здесь тоже происходит диверсификация. Работая с крупнейшими федеральными сетями, мы также активно развиваем сотрудничество с локальными партнерами — небольшими сетями или отдельными магазинами.
Что касается взаимоотношений между сетями и банками, в разное время ситуация менялась: то банки диктовали сетям условия сотрудничества, то наоборот. Сейчас рынок стабилизировался, поэтому отношения строятся на равных, и это правильно.

— Представители многих банков называют автокредитование не слишком интересным для себя продуктом по причине низкой маржи, а «Ренессанс», напротив, возобновил его с весны 2010 года. Почему?

— Не всегда низкомаржинальные продукты убыточны. Если продукт дает доход, это уже неплохо. Автокредиты — надежный продукт, они позволяют диверсифицировать кредитный портфель. Портфель автокредитов можно секьютиризировать, он интересен для инвесторов. Для нас это не основной продукт, но мы хотим им заниматься и по итогам 2010 года заняли 16-е место по объему портфеля автокредитов. Что касается конкуренции со стороны кэптивных банков, то ее роль преувеличена, так как далеко не все производители автомобилей создадут свои собственные банки.

— Как вы работаете с претензиями клиентов?

— В первую очередь хотел бы посетовать, что люди любят жаловаться больше, чем хвалить. Если 100 клиентов довольны, то напишет об этом только один из них. Если недовольных 10, то об этом напишет половина. Рассмотрением претензионных обращений у нас занимается выделенная группа специалистов. Она не только готовит ответ для клиента, но и проводит служебное расследование, что позволяет минимизировать или устранить причину возникновения претензии.

— По вашему мнению, удастся ли новым участникам рынка потеснить кого-то из действующих игроков на розничном банковском рынке?

— Стремиться и декларировать желание работать в банковской рознице можно, но реально заниматься ритейлом не так просто. Поэтому состав участников не сильно изменился. Можно отметить возрастающую роль госбанков. Ну а в целом вряд ли стоит ожидать существенного передела рынка. Могут появиться новые нишевые игроки. Но для полноценного выхода на этот рынок нужна или очень интересная бизнес-модель, или очень веское конкурентное преимущество. Вообще же в этом году для розничного бизнеса складывается очень благоприятная ситуация. Банки это понимают и активно работают.