— Андрей, выбор развития стратегии компании невозможен без стратегического видения будущего рынка. В первую очередь именно рынка, а потом уже места компании на нем. За счет чего вы это видение получаете, как строите свои прогнозы?

— Стратегическое развитие любой компании — это, в общем-то, стандартный процесс. Но применительно к нашей компании могу сказать, что мы занимаемся стратегическим планированием и развитием в не совсем стандартной среде, потому что наш рынок — это не классический рынок юридических услуг. Мы предлагаем дистанционные юридические услуги, находимся в том числе и на рынке кросс-продаж.

Андрей Евстифеев, ЕЮС. Фото: Михаил Бибичков / «Б.О»

Емкость этого рынка в России оценивается в 70 млрд рублей (около 1 млрд евро). Тот же рынок, например, в Соединенных Штатах в 10–20 раз больше. При этом российский рынок освоен нами и конкурентами пока слабо — компании, работающие на нем, совместно охватили не более 10% его потенциальной емкости, то есть возможности для роста на нем пока практически не ограничены.

Вернусь к вашему вопросу: стратегическим развитием в большей степени у нас занимается президент компании (он же собственник и идейный вдохновитель). Разумеется, существуют и стратегические советы, комитеты, сессии, где мы вырабатываем те или иные решения. Но собственник компании видит конкретные направления развития, направляет менеджмент, ставит перед ним ключевые показатели, а менеджмент, в свою очередь, помогает ему в выработке видения. В этом смысле это дорога с двусторонним движением, а моя, например, задача — основываясь на этом видении, производить стратегическое планирование, создавать условия для того, чтобы эта стратегия реализовалась.

— То есть фигура президента — ключевая? Возможна ли тогда инициатива снизу, применительно к принятию стратегических решений?

— Президент задает нам определенный вектор, но, естественно, он не может видеть все, поэтому рассчитывает на топ-менеджмент не только как на управленцев, сотрудников компании, но и как на партнеров по бизнесу. Одна из его просьб как раз касалась разработки механизма для «выемки» интересных решений нижестоящих сотрудников. Для этого мы в начале года создали специальную структуру — «ЕЮС Лаборатория» (своего рода НИОКР), в которую входят ключевые сотрудники по различным направлениям: маркетинг, продажи, сервис, финансы, аудит и т.д.

«ЕЮС Лаборатория» принимает на экспертизу различные проекты, поступающие к нам с рынка. Поскольку мы активно участвуем в различных профильных мероприятиях (выставки, форумы, конференции и т.д.), к нам часто обращаются команды разработчиков, предлагая свои решения. После проведения экспертизы ряд из них мы берем на акселерацию. Но эта система работает и для идей сотрудников компании. Случается, что человек к нам приходит работать юристом, потом загорается какой-то идеей и остается внутри компании уже в новом качестве — ведя проект, который сам же и придумал.

Особенность великих новаторов и великих компаний заключается в том, что они видят пространство, невидимое другим

На акселерацию с начала года мы приняли уже несколько новых проектов. Сейчас в лаборатории проводим внутреннюю экспертизу, «упаковываем» продукт, выдаем готовые решения, далее будем выводить их на рынок: либо встроим их в нашу существующую юридическую услугу, либо будем продавать как отдельный продукт.

Таким образом, мы собираем идеи с рынка, и это тоже стратегическое направление развития компании. Ведь мы понимаем, что даже на нашем, не сильно конкурентном рынке с большой емкостью, все равно есть жизненные циклы. Рост, стагнация, падение... То есть, несмотря на большую емкость рынка, мы можем просто не успеть ее заполнить, и рынок может оказаться не растущим, а падающим. Например, потому что продукт будет либо хуже востребован, либо вообще отомрет как сущность, что, конечно, вряд ли возможно, учитывая востребованность юридических услуг. Поэтому, предугадывая, немного опережая события и время, мы ищем новые пути возобновления жизненного цикла нашего сервиса и других юридических продуктов.

— Как вы оцениваете привлекательность того или иного направления бизнеса или конкретного продукта, особенно в условиях идущей технологической революции, когда сложно или невозможно оперировать накопленной статистикой или обращаться к мировому опыту?

— Хороший вопрос… Возьмем, например, call-центр, в котором работают 164 юриста. Им поступает от 40 тыс. до 50 тыс. запросов ежемесячно, причем это запросы со всей страны, от всех субъектов Российской Федерации. Кроме того, у нас открыты call-центры в Армении, Казахстане, Азербайджане, Белоруссии, Грузии и Украине. Этого среза вполне хватает, для того чтобы понять, что интересуют граждан РФ и бывшего СНГ, у нас есть топ-5, топ-10 обращений, и это то, что интересует нашего клиента. Например, в этом году мы приобрели и сейчас выводим на рынок проект «Налогия», связанный с процедурой возврата НДФЛ. Оказалось, что очень мало людей знают, как это сделать. Есть обращения с вопросом о том, как вернуть НДФЛ. Поэтому необходимость такого продукта назрела. Мы нашли его «снизу», отталкиваясь от потребности.

— Получается, что вы принимаете решение по продуктовой линейке, отталкиваясь от запросов клиентов, или всё-таки пытаетесь их предвосхищать?

— И да, и нет. Мы берем срез клиентских запросов, а дальше пытаемся преугадать. Можно привести такой пример: пока не появилась компания Apple с первыми смартфонами, потребитель просто не знал, что ему нужен смартфон. Пользовался кнопочными телефонами и не задумывался о том, что можно иначе. Эта компания прорвала рынок, предугадывая желания клиентов. Мы пытаемся делать то же самое.

Особенность великих новаторов и великих компаний заключается в том, что они видят пространство, невидимое другим. Они не просто слушают то, что им говорят, а изобретают что-то новое, то, о нужности чего люди не догадываются, но увидев, говорят: «Я должен заполучить это!»

— Дистанционное юридическое обслуживание — это такое решение?

— Десять лет назад это было такое решение. Сейчас этим никого уже не удивить, а тогда возможность получить юридическую помощь по 28 видам права за 3000 рублей в год без ограничений по количеству звонков воспринималась как фантастика. На тот момент времени это было прорывное решение.

— Решение о именно такой бизнес-модели, об именно таком продукте было связано с попыткой оптимизировать расходы внутри компании, сократить операционные расходы или с пониманием, что именно этот продукт будет клиенту нужен? Что было первично при принятии решения о запуске услуги дистанционного юридического обслуживания?

— Когда запускался продукт, никто не думал об оптимизации, просто грела сама идея. Наоборот, вкладывали в него значительные средства, в том числе в продвижение. Вообще, на то, чтобы понять, прибыльна и экономична ли бизнес-модель, требуется время. Может быть, несколько лет. После этого уже можно начинать работать над издержками, кастомизацией, юнит-экономикой, эффективностью процессов, ключевыми показателями, выработкой стратегических решений и пр.

— В том числе над автоматизацией услуг и повышением производительности труда. Современный тренд на диджитализацию, цифровизацию бизнеса наверняка сказывается и на кадровых решениях в вашей компании?

— Все говорят, что автоматизация приведет к сокращению персонала. Мы считаем, что не приведет. Вспомните пример с внедрением программы 1С, когда были опасения относительно грядущего сокращение рынка труда бухгалтеров. Но по статистике бухгалтеров меньше не стало.

— Может быть, просто стало больше компаний?

— Конечно. Абсолютное количество бухгалтеров стало больше, потому что компаний стало, условно, в 10 раз больше. Что произошло? Производительность труда повысилась в несколько раз. Технология — это инструмент производства труда. Цифровая экономика поможет повышать производительность, а не уволнять людей.

Все говорят, что автоматизация приведет к сокращению персонала. Мы считаем, что не приведет

Вообще, работа над издержками — это непрерывный процесс, и мы живем в этой парадигме. Да, мы снижали издержки, в том числе за счет сокращения персонала в call-центре, но это было связано с отказом от нерентабельных проектов. При этом мы повысили ключевые показатели на сотрудника. Если у нас было в 2013 году примерно 11-12 консультаций на сотрудника в смену, то с помощью внедрения роботизированной технологии, мы увеличили этот показатель до 24 консультаций в смену. Более того, сейчас, в преддверии новых проектов, мы увеличиваем штат.

— Тем не менее разнообразные футурологи пророчат исчезновение в ближайшем будущем множества профессий. Вы не опасаетесь, что и юристов заменит искусственный интеллект?

— Да, много пишут о том, что уйдут профессии юриста, бухгалтера, экономиста. Проникновение различных технологических новшеств происходит стремительно. Очень быстро развивается машинное обучение. Но, как я уже говорил, технологии — это инструмент, средство производства. Ими нужно уметь пользоваться, для того чтобы масштабировать услугу. Роботы будут выполнять простые задания, работать по шаблонам, которые им запрограммируют. Но кто обучает машины? Человек. Поэтому его не заменить. Вообще, услуги юриста будут VIP-услугами. Они будут еще более дорогими и востребованными. Машина же даст возможность получить доступ к юристу более широким слоям населения, тем, кто к юристу никогда и не ходили и не могут сегодня себе это позволить.

— Все сегодня стремительно меняется — и в жизни, и в бизнесе. Успевает ли за этими изменениями структура компании?

— Структура нашей компании не костная. Как минимум раз в год мы трансформируем ее, пересматриваем в зависимости от потребностей рынка и изменений на нем. Ключевое стратегическое планирование происходит раз в год, а раз в квартал мы его пересматриваем. Поэтому и структура, и иерархия компании, взаимодействия, связи, пересматриваются, идут необходимые перестановки.

— Что касается в целом такого понятия, как регулярный менеджмент: как происходит трансформация оргструктуры в максимально управляемую и удобную? Это тяжелый процесс?

— Крайне тяжелый. Регулярный менеджмент — это очень актуальный вопрос для многих компаний. Это протоколы, регламенты конкретных действий, синхронизация процессов, обмен знаниями, обмен опытом, и это не все могут и хотят делать, в том числе и топ-менеджмент. Это некоторые шаблоны, по которым надо действовать. На самом деле методик по управлению проектами очень много, с десяток. Основные — это европейские, японские, американские, российские и китайские. Неважно, какие именно использовать, главное — использовать. Просто надо адаптировать их под конкретную среду.

— Жизнь компании «по шаблону» не ограничивает возможности сотрудников?

— Я думаю, что мы находим баланс. Наша задача как топ-менеджмента — создать для проекта все условия: от рабочего стола до мотивации сотрудника. Есть конкретные показатели, планируемый результат, а как именно он будет достигнут — зависит уже от конкретного сотрудника. Это сложный процесс. Очень много времени уходит у меня лично, например, на коммуникации, на их выстраивание. Нужно терпение и только терпение.

Работайте так, будто кто-то где-то работает 24часа в сутки в надежде вас обставить.

Реклама