— Юлия, в период пандемии коронавируса обострилась проблема внутренних коммуникаций, особенно в больших компаниях. Какие лайфхаки есть и были у вас на такой случай?

— Чтобы понять, как мы настраивали внутренние коммуникации во время пандемии, надо знать, что Почта Банк — не только один из самых масштабных проектов на территории России, но и построен не как классическая банковская структура. У нас нет пафосного офиса, где сидят сотрудники, у нас есть штаб-квартира в Москве, где работает менее 6% наших коллег. Все остальные распределены по территории России во всех часовых поясах, по городам, селам и даже деревням. Мы с первого дня своего существования были дистанционным банком и выстраивали процессы так, чтобы руководитель мог находиться в Нижнем Новгороде, часть его сотрудников — в Омске, часть — в Иванове, часть — в других городах, и все это могло прекрасно управляться.

Поэтому переход на «дистанционку» для нас не был чем-то новым и неожиданным, мы не создавали специальных штабов и комиссий. Нам понадобилось три дня, чтобы перенастроить IT-инфраструктуру для тех, кто был в головном офисе. 

В Почта Банке уже были слаженно работающие сервисы удаленного доступа. Также мы — одни из самых активных участников эксперимента Минтруда по электронному документообороту: у нас электронные трудовые книжки, электронный документооборот с министерствами, и использование бумаги сведено к минимуму. 

У нас с первых дней работал корпоративный портал, где в личном кабинете каждый сотрудник может решить любой вопрос. Кроме того, можно отслеживать динамику своих оценок по итогам аттестации, которую мы проводим раз в полгода: сотрудник подтверждает свои знания и квалификацию, его оценивает руководитель, и он может задать вопрос по своей оценке прямо на портале. Там же находится история его образовательных проектов и курсов.

На портале есть живая и активная внутрикорпоративная социальная сеть — главный канал коммуникации, который ежедневно посещают тысячи сотрудников. Жизнь в соцсети не останавливается ни на минуту — этот канал работает в режиме 24х7 для всех сотрудников банка. Причем нашей соцсетью активно пользуются и президент банка, и топ-менеджеры, и рядовые сотрудники, которые в ней переписываются, задают вопросы и получают на них ответы. 

Кроме соцсети у нас есть портал, который хорошо сработал в пандемию, наш BankTube, аналог YouTube. Это собственный хостинг и видеопортал, с помощью которого наш президент и топ-менеджеры общаются с сотрудниками, сообщают важные новости и делятся итогами и планами. У каждого из них есть свой канал, и каждый рассказывает о том, почему было принято то или иное решение, касающееся его сферы ответственности. Через этот портал мы получаем огромное количество вопросов и отвечаем на них. 

— Как вы научили работать удаленно сотрудников, которые не могли или не хотели этого делать? 

— Действительно, некоторым сотрудникам было сложно перестроиться на работу из дома. В 2020 году было несколько этапов перехода в дистанционный формат. Первый — волнение и стресс, много вопросов бытового характера, неготовность работать из дома. Второй — встраивание в новый ритм работы. Если у кого-то из сотрудников было резкое отрицание удаленного формата работы, мы решали это индивидуально: проводили встречу и выясняли, в чем причина. Подключали линию психологической поддержки, решали технические вопросы. Например, у нас есть система контроля за рабочим днем сотрудника: начало, окончание работы, активность по удаленным каналам и так далее. Но в итоге все нормально встроились в рабочий ритм. 

— Как вы боретесь с профессиональным выгоранием сотрудников?

— Мы почти сразу поняли, что при удаленной работе сотрудники выгорают быстрее. Причин много, в том числе неграмотное распределение рабочего и личного времени. Как я уже сказала, в помощь коллегам мы открыли линию психологической поддержки, поначалу часто проводили точечные опросы, чтобы зафиксировать состояние сотрудников. В третьем квартале запустили программы обучения для руководителей, объясняли, как работать с настроением сотрудников, предупреждать и выявлять выгорание. Показывали эффективные инструменты работы, учили взаимодействовать по-новому и эффективно распределять рабочее и личное время. Но ничто не может заменить личного общения, и 2020-й всем коллективам дался тяжело. Однако у нас получилось.

— Что изменилось в 2020 году? Какой-то из каналов коммуникаций стал более важным?

— В условиях удаленной работы мы стали еще больше использовать видеообращения. Записывали видеоролики чуть ли не каждую неделю, и больше половины из них были посвящены тому, что происходит на рынке, в банке, какие у нас планы, как мы будем работать. Мы снимали страхи, волнения сотрудников именно таким диалогом с топ-менеджерами банка. Конечно, каждый волновался, неопределенность и страх нужно было купировать, и этот канал коммуникации вполне справился с задачей. Каждую неделю мы выходили на видеосвязь, никто никуда не исчезал, а между этими обращениями каждый сотрудник знал, что все первые лица всегда на связи и доступны на портале.

Тут нужно учесть, что 80% наших сотрудников — это молодые женщины, часть из них — мамы. Когда в мире происходит такое, они переживают за семью, за близких, за будущее. Поэтому топ-менеджер банка разъяснял, что происходит, как это отряжается на банке, как мы заботимся о своих сотрудниках. Например, всех, кто работал непосредственно с клиентами в регионах с пиковой заболеваемостью COVID-19, мы на месяц отправили домой, чтобы просто сохранить их здоровье. Оставили открытыми только дежурные отделения. А еще сделали сотрудникам фронт-линии страховки, которые покрывали все возможные риски, связанные с заболеванием коронавирусом, и не только. 

— Может ли активное участие руководства сформировать правильный HR-бренд банка?

— Корпоративная культура формируется топ-командой банка и ценностями, все остальное не является корпоративной культурой. Во многом корпоративную культуру определяет личность руководителя. Председатель правления Почта Банка — это часть HR-бренда банка. Мир меняется, и, если топ-менеджеры не принимают активного участия в построении корпоративной культуры, не живут по этим правилам, ничего не получается. Даже пенсионеры у нас в банке уже активно пользуются дистанционными каналами, так почему топ-менеджеры не должны меняться?

— Есть правила, как и что ваши топ-менеджеры должны говорить на камеру сотрудникам?

— Во-первых, все члены правления прошли обучение и научились работать на камеру. Во-вторых, очень важно коммуницировать именно при принятии непопулярных решений, связанных, например, с зарплатой, усложнением рабочего процесса или оптимизацией. Нельзя избегать таких сообщений, потому что вакуум неизбежно заполнится негативом. И мы часто по несколько раз записываем одно короткое видеообращение, пока не найдем нужные слова и правильную интонацию.

— Какие способы привлечения и удержания сотрудников работали лучше всего в пандемию и какие оптимальны сейчас? Изменилось что-то из-за коронакризиса?

— Кроме обучения, мотивации, понятной системы оценок, когда по всей стране сотрудники оцениваются по одинаковым параметрам, главное наше преимущество — прозрачность всех принимаемых в банке решений. У нас есть железное правило: никогда никаких решений мы не принимаем задним числом. То есть если мы ошибочно рассчитали систему мотивации, мы никогда не будем менять ее задним числом. 

Еще момент, который упрощает нам не только наем, но и удержание сотрудников: мы растим и везде ищем для себя менеджеров. Это наиболее «дефицитные» сотрудники, особенно в регионах. Я говорю о хороших менеджерах на позиции руководителей среднего звена. Сотрудники часто приходят в компанию из-за ее сильного и хорошего HR-бренда, а потом уходят. Уходят не от компании, а от своего непосредственного руководителя. Мы можем сколько угодно рассказывать про HR-бренд, но если человек сталкивается с некорректным поведением руководителя, он вряд ли останется в компании.

Юлия Бородай, директор по персоналу Почта Банка

Именно на решение проблемы поиска около 1,5 тыс. менеджеров среднего звена по всей России направлена наша программа коучинга, которая хорошо работает в Москве и Санкт-Петербурге, но мы активно распространяем ее на всю страну. И, конечно, дистанционный формат в этом смысле все очень нам упростил. Коучинг мы стараемся отдавать внешним специалистам. Кстати, мы дважды получали главную премию в области коучинга, премию Светланы Чумаковой. 

— А топ-менеджеров вы у себя растите?

— Конечно. Большая часть наших «топов» — это сотрудники, которые выросли внутри компании. Сейчас мы запустили в банке систему менторинга, когда каждый сотрудник может получить в менторы члена правления или другого топ-менеджера и многому у него научиться. 

В Почта Банке несколько десятков топ-менеджеров сертифицированы как менторы, включая президента банка. Любой сотрудник может на нашем внутреннем портале заявить о своем желании попасть к тому или иному ментору. Обычно топ-менеджеры берут не более трех — пяти человек, поскольку загрузка у них большая, а менторство предполагает серьезную работу и минимум десять встреч за период менторства. 

— Как удается разделять менторство и отношения «начальник — подчиненный»?

— У менторства внутри банка есть правила, они открыты, каждый может их изучить на портале. Топ-менеджеры сертифицированы как менторы и умеют разделять эти две ипостаси. Важно выстраивать границы и запросы и не смешивать вопросы к ментору с основным рабочим процессом. Думаю, нам это удалось объяснить. 

— Есть ли у вас программы для самых незащищенных сотрудников? 

— Наша гордость и успех — это программа для молодых мам в декретном отпуске. Когда мы создавали Почта Банк, мы сознательно нанимали молодых женщин 22–23 лет — в первую очередь для контакт-центра, сети. Более 80% наших сотрудников — именно молодые женщины. И, конечно, мы столкнулись с тем, что примерно каждая десятая через несколько лет оказалась в декрете. 

Самое печальное, что после выхода из декретного отпуска они увольнялись. Мы стали им звонить, выяснять, в чем дело. Самый частый ответ: «А кому мы нужны?». Даже те, кто возвращались на работу после декретного отпуска, жаловались на недостаток знаний. У нас очень динамичный банк, все меняется очень быстро, от внутренних процессов до продуктовой линейки, и, по сути, молодые мамы возвращались на работу в совершенно новую организацию. 

Мы стали думать, что с этим делать. Конечно, можно поддерживать уровень знаний, предложить им знакомиться с изменениями на портале… Но все понимают, что это сложно, когда у тебя маленький ребенок. Тогда мы решили, что есть функции, которые мы можем отдать им на «удаленку». Часто даже не связанные с их основной работой, но тем не менее они позволили бы им получать дополнительный доход, что очень важно для семьи. Ведь понятно, что из-за декретного отпуска доход семьи сильно снижается, несмотря на то что у нас есть материальная помощь молодым матерям и неофициальная касса взаимопомощи. А кроме того, такой формат работы помогал бы молодым мамам оставаться в курсе дел внутри банка. 

Так в Почта Банке родился проект, работающий уже несколько лет. В нем постоянно участвуют 300–400 молодых мам, которые выполняют определенные функции от одного до трех часов в день — тогда, когда им удобно. У них есть девять видов разного функционала, который они изучили с нуля на портале из дома. Это может быть, например, обработка анкет, тестирование ПО и так далее.

Мы подписываем с ними дополнительное соглашение и платим за работу сдельно. Изначально это был скорее социальный проект, но оказалось, что он экономически выгоден для банка. Мы не нанимаем 500–600 человек на декретные ставки, людей не надо увольнять плюс наши сотрудники никуда не теряются. Они постоянно находятся на портале, в соцсети, чувствуют себя уверенно и социально адаптивно. У нас есть масса историй, как такая работа помогла выстроить отношения в семье. 

Так что проект, который создавался только для того, чтобы решить задачу удержания сотрудников после декретного отпуска, превратился в полноценный домашний клиентский центр — специальное подразделение. Сейчас у нас новый пилотный проект: часть диджитал-операций в ДБО мы тоже хотим попробовать вынести в домашний клиентский офис.

— У вас есть не только сотрудники, но и агенты по всей России. Отличаются ли каналы коммуникации и, вообще, способ коммуникации с ними? Как именно?

— Я никогда не различала внутренние и внешние коммуникации, я постоянно учусь коммуникациям у внешнего пиара. Во-первых, мы всегда тщательно изучаем, с кем мы выстраиваем коммуникации. IT — это одно, агенты — совершенно другое. Во-вторых, мы детально изучили банковский коллектив: что это за люди, какого возраста, чем живут, сколько работают, насколько активны на портале, на какие разделы отзываются больше всего. Исходя из этого мы редко выстраиваем прямо массовые коммуникации, если речь идет не о кризисе и не об обращении первого лица по важным и масштабным вопросам. И опросы, и коммуникации у нас точечные, и мы получаем от них максимальный эффект. 

— Как вы думаете, что ждет HR в банках в ближайшие несколько лет?

— Адаптация к новой реальности и автоматизация множества процессов. Например, мы создали систему на базе искусственного интеллекта, которая автоматически анализирует достижения специалиста и дает рекомендации по дальнейшим шагам. Думаю, это только начало предстоящих изменений, и рынок труда через пять лет будет совсем другим. Дело не в том, что приходит новое поколение, а в том, что и сорокалетние пересматривают свои отношения с работодателем. Будущее, наверное, за теми компаниями, которые смогут эффективно организовать работу в гибридном формате. Отмечу, что Почта Банк активно внедряет этот формат уже сегодня, так как данная модель дает много дополнительных возможностей обеим сторонам, а трудовые отношения делает более простыми и понятными.