— Андрей Юрьевич, когда ваша кредитная организация вышла на рынок?

— Первобанк был создан в январе 2006 года в результате объединения двух банков, работавших на самарском финансовом рынке с 1994 года: «Самарского кредита» и НОВА Банка. Слияние двух банков в чистом виде было проведено впервые в России. Контролирующим акционером банка с этого момента остается Леонид Михельсон, который является совладельцем компании «НОВАТЭК» и ГК СИБУР.

Если изначально Первобанк можно было назвать кэптивным банком, то в настоящее время доля бизнесов, связанных с акционерами, составляет менее 25%.

Перед нами была поставлена цель диверсифицировать бизнес Первобанка —

из преимущественно корпоративного банка, чей бизнес сконцентрирован в Самарской области, он должен был стать банком универсальным. За три года нам это удалось. Сейчас ни в одном из регионов, где работает наша кредитная организация (а мы открыли офисы в 24 городах страны), не сконцентрировано более 30% активов. При этом мы стали крупнейшим универсальным частным банком Самарской области.

— Благодаря чему удалось достичь лидирующих позиций на региональном рынке?

— Последнее время мы уделяли большое внимание росту доли массовых клиентов (МСБ и розницы) в бизнесе банка. По итогам 2013 года, существенно не увеличив активы (находимся на 85 месте в стране по величине активов), банк вошел в топ-30 крупнейших российских банков по автокредитованию и по кредитованию МСБ, а также в топ-50 по ипотечному кредитованию. Для этого в Первобанке пришлось многое изменить: построить полноценную филиальную сеть, заново выстроить бизнес-процессы, риск-процедуры, клиентскую работу, привлечь в банк новых специалистов, изменить программное обеспечение, систему обучения и мотивации сотрудников.

— Как вам удается успешно конкурировать с федеральными банками, начиная от госбанков (Сбербанка и ВТБ24) и заканчивая частными банками из топ-50?

— Мы не конкурируем со Сбербанком или ВТБ24. У нас разные «весовые категории». Многие наши клиенты одновременно являются и клиентами территориальных подразделений крупнейших российских госбанков. И я расцениваю это позитивно, потому что нам комфортно оценивать кредитный портфель клиентов с обязательствами перед крупнейшими банками, не подверженными резким изменениям кредитной политики.

При этом возможности, которые мы предоставляем клиентам — широкая кредитная линейка, гибкие условия, быстрота в принятии решений и прочее — востребованы ими, и мы остаемся конкурентоспособными, а наши продукты — необходимыми для клиентов. Конечно, главное, что ожидают клиенты от регионального банка, — оперативность и гибкость в принятии решений и разработке продукта. Наш норматив максимального размера риска на заемщика — более 1 млрд рублей, — позволяет банку кредитовать как совсем небольших клиентов, только начинающих свой бизнес, так и крупнейшие российские компании. То есть нам удается вполне успешно работать на поле крупнейших игроков с более развитой филиальной сетью и дешевыми ресурсами. Отмечу, что Поволжский федеральный округ, где зарегистрирован банк, — это регион, в котором пять крупнейших российских банков контролируют наименьшую (относительно других регионов страны) долю банковских активов.

Мы не пошли в рынок потребительских необеспеченных кредитов, хотя там можно было показать быстрый рост и получить достаточно высокие доходы в короткой перспективе

Особенно важным я считаю то, что у нас получилось быстро занять достойные позиции и на высоко конкурентном рынке обслуживания массовых клиентов. На этом рынке невозможно применять к каждому заемщику или вкладчику индивидуальный подход, в любом случае нужны технологии и продукты универсальные для групп клиентов. Но и в этих сегментах рынка — автокредитование, ипотека, кредитование и обслуживание МСБ, привлечение вкладов — у нас получилось работать на равных с крупнейшими российскими банками, и наши места в различных рейтингах подтверждают мои слова. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что мы не пошли в рынок потребительских необеспеченных кредитов, хотя там можно было показать быстрый рост и получить достаточно высокие доходы в короткой перспективе — и время показало, что это было правильным решением. 

— Как удается выживать и развиваться, когда ситуация в экономике не очень радостная, рынок потребкредитования снижается и т.п.

— Как я уже рассказал, мы не работаем в сегменте необеспеченного потребительского кредитования частных лиц. У нас есть такие программы только для сотрудников и клиентов наших корпоративных клиентов, где качество кредитного поведения предсказуемо.

В конце 2013 года и в начале этого на банковском рынке была не самая стабильная ситуация. На нее наложились другие факторы — замедление экономики, колебания финансового рынка в связи с внешнеполитичес­кой ситуацией.  Несмотря на это, по итогам 2013 года и первых пяти месяцев этого года, мы показываем прирост как привлеченных средств от клиентов (розничных и корпоративных), так и рост кредитного портфеля. И по итогам прошлого года, а также первого квартала 2014 года мы увеличили объем чистой прибыли по сравнению с прошлыми аналогичными периодами. 

Конечно, мы сейчас тщательно оцениваем кредитные риски при реализации наших продуктов, больше времени уделяем мониторингу состояния действующих заемщиков.

— По какому принципу вы развиваете свою региональную сеть?

— За последние несколько лет филиальная сеть Первобанка существенно изменилась. Открывались новые офисы, кроме того, часть подразделений, работавших в формате представительств, были преобразованы в полноформатные офисы, позволяющие качественно обслуживать и юридических лиц, и частных клиентов. Если и будут открываться новые офисы, то в тех городах, где банк уже присутствует. Сейчас мы работаем в 24 городах страны.

Дальнейшего активного развития филиальной сети не планируем. Скорее, мы будем заниматься повышением эффективности работы имеющейся сети, возможно, перемещая отдельные подразделения банка. Так, в ближайшие два месяца мы переведем на новые места (отвечающие принятым нормам геомаркетинга и требованиям к формату помещений) наши офисы в Санкт-Петербурге, Уфе и Самаре.

— Какую стратегию развития будет реализовывать ваш банк в ближайшие год-два?

— Сейчас мы работаем в рамках стратегии развития банка, рассчитанной до 2015 года. Ее основные цели — повышение эффективности и конкурентоспособности банка, развитие и диверсификация бизнеса. Это стратегия универсального кредитного учреждения. Основы для ее реализации уже заложены — о них я уже рассказал. Теперь надо много работать. Ну и, конечно, важно, чтобы экономика страны стабильно развивалась.