Банковское обозрение (Б.О принт, BestPractice-онлайн (40 кейсов в год) + доступ к архиву FinLegal-онлайн)
FinLegal ( FinLegal (раз в полугодие) принт и онлайн (60 кейсов в год) + доступ к архиву (БанкНадзор)
Как благодаря правильной стратегии небольшой кэптивный банк трансформировался в лидера на рынке универсального банкинга Самарского региона и вошел в топ-50 российских банков в отдельных сегментах рынка. Будет ли он дальше развивать свою филиальную сеть. Об этом «Б.О» рассказал председатель правления Первобанка Андрей Гончаров
— Андрей Юрьевич, когда ваша кредитная организация вышла на рынок?
— Первобанк был создан в январе 2006 года в результате объединения двух банков, работавших на самарском финансовом рынке с 1994 года: «Самарского кредита» и НОВА Банка. Слияние двух банков в чистом виде было проведено впервые в России. Контролирующим акционером банка с этого момента остается Леонид Михельсон, который является совладельцем компании «НОВАТЭК» и ГК СИБУР.
Если изначально Первобанк можно было назвать кэптивным банком, то в настоящее время доля бизнесов, связанных с акционерами, составляет менее 25%.
Перед нами была поставлена цель диверсифицировать бизнес Первобанка —
из преимущественно корпоративного банка, чей бизнес сконцентрирован в Самарской области, он должен был стать банком универсальным. За три года нам это удалось. Сейчас ни в одном из регионов, где работает наша кредитная организация (а мы открыли офисы в 24 городах страны), не сконцентрировано более 30% активов. При этом мы стали крупнейшим универсальным частным банком Самарской области.
— Благодаря чему удалось достичь лидирующих позиций на региональном рынке?
— Последнее время мы уделяли большое внимание росту доли массовых клиентов (МСБ и розницы) в бизнесе банка. По итогам 2013 года, существенно не увеличив активы (находимся на 85 месте в стране по величине активов), банк вошел в топ-30 крупнейших российских банков по автокредитованию и по кредитованию МСБ, а также в топ-50 по ипотечному кредитованию. Для этого в Первобанке пришлось многое изменить: построить полноценную филиальную сеть, заново выстроить бизнес-процессы, риск-процедуры, клиентскую работу, привлечь в банк новых специалистов, изменить программное обеспечение, систему обучения и мотивации сотрудников.
— Как вам удается успешно конкурировать с федеральными банками, начиная от госбанков (Сбербанка и ВТБ24) и заканчивая частными банками из топ-50?
— Мы не конкурируем со Сбербанком или ВТБ24. У нас разные «весовые категории». Многие наши клиенты одновременно являются и клиентами территориальных подразделений крупнейших российских госбанков. И я расцениваю это позитивно, потому что нам комфортно оценивать кредитный портфель клиентов с обязательствами перед крупнейшими банками, не подверженными резким изменениям кредитной политики.
При этом возможности, которые мы предоставляем клиентам — широкая кредитная линейка, гибкие условия, быстрота в принятии решений и прочее — востребованы ими, и мы остаемся конкурентоспособными, а наши продукты — необходимыми для клиентов. Конечно, главное, что ожидают клиенты от регионального банка, — оперативность и гибкость в принятии решений и разработке продукта. Наш норматив максимального размера риска на заемщика — более 1 млрд рублей, — позволяет банку кредитовать как совсем небольших клиентов, только начинающих свой бизнес, так и крупнейшие российские компании. То есть нам удается вполне успешно работать на поле крупнейших игроков с более развитой филиальной сетью и дешевыми ресурсами. Отмечу, что Поволжский федеральный округ, где зарегистрирован банк, — это регион, в котором пять крупнейших российских банков контролируют наименьшую (относительно других регионов страны) долю банковских активов.
Мы не пошли в рынок потребительских необеспеченных кредитов, хотя там можно было показать быстрый рост и получить достаточно высокие доходы в короткой перспективе
Особенно важным я считаю то, что у нас получилось быстро занять достойные позиции и на высоко конкурентном рынке обслуживания массовых клиентов. На этом рынке невозможно применять к каждому заемщику или вкладчику индивидуальный подход, в любом случае нужны технологии и продукты универсальные для групп клиентов. Но и в этих сегментах рынка — автокредитование, ипотека, кредитование и обслуживание МСБ, привлечение вкладов — у нас получилось работать на равных с крупнейшими российскими банками, и наши места в различных рейтингах подтверждают мои слова. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что мы не пошли в рынок потребительских необеспеченных кредитов, хотя там можно было показать быстрый рост и получить достаточно высокие доходы в короткой перспективе — и время показало, что это было правильным решением.
— Как удается выживать и развиваться, когда ситуация в экономике не очень радостная, рынок потребкредитования снижается и т.п.
— Как я уже рассказал, мы не работаем в сегменте необеспеченного потребительского кредитования частных лиц. У нас есть такие программы только для сотрудников и клиентов наших корпоративных клиентов, где качество кредитного поведения предсказуемо.
В конце 2013 года и в начале этого на банковском рынке была не самая стабильная ситуация. На нее наложились другие факторы — замедление экономики, колебания финансового рынка в связи с внешнеполитической ситуацией. Несмотря на это, по итогам 2013 года и первых пяти месяцев этого года, мы показываем прирост как привлеченных средств от клиентов (розничных и корпоративных), так и рост кредитного портфеля. И по итогам прошлого года, а также первого квартала 2014 года мы увеличили объем чистой прибыли по сравнению с прошлыми аналогичными периодами.
Конечно, мы сейчас тщательно оцениваем кредитные риски при реализации наших продуктов, больше времени уделяем мониторингу состояния действующих заемщиков.
— По какому принципу вы развиваете свою региональную сеть?
— За последние несколько лет филиальная сеть Первобанка существенно изменилась. Открывались новые офисы, кроме того, часть подразделений, работавших в формате представительств, были преобразованы в полноформатные офисы, позволяющие качественно обслуживать и юридических лиц, и частных клиентов. Если и будут открываться новые офисы, то в тех городах, где банк уже присутствует. Сейчас мы работаем в 24 городах страны.
Дальнейшего активного развития филиальной сети не планируем. Скорее, мы будем заниматься повышением эффективности работы имеющейся сети, возможно, перемещая отдельные подразделения банка. Так, в ближайшие два месяца мы переведем на новые места (отвечающие принятым нормам геомаркетинга и требованиям к формату помещений) наши офисы в Санкт-Петербурге, Уфе и Самаре.
— Какую стратегию развития будет реализовывать ваш банк в ближайшие год-два?
— Сейчас мы работаем в рамках стратегии развития банка, рассчитанной до 2015 года. Ее основные цели — повышение эффективности и конкурентоспособности банка, развитие и диверсификация бизнеса. Это стратегия универсального кредитного учреждения. Основы для ее реализации уже заложены — о них я уже рассказал. Теперь надо много работать. Ну и, конечно, важно, чтобы экономика страны стабильно развивалась.
Когда мы запускали онлайн-оформление займов, многие говорили, что мы фантазеры
Рынок онлайн-займов долго работал по простой модели: финансовый маркетплейс находил клиента, а дальше его передавали на сайт микрофинансовой организации. В «Сравни» решили изменить эту схему и перенести весь процесс оформления займа внутрь собственной платформы. Сегодня компания говорит о стремительном росте удержания клиента, запросах на интеграцию и интересе конкурентов к новой модели. Директор по развитию финансовых продуктов «Сравни» Магомед Гамзаев рассказал, как устроено онлайн-оформление займа, почему маленькие МФО могут выигрывать у крупных игроков и как регулирование меняет рынок
Мы повзрослели, когда вышли на фондовый рынок
Председатель совета директоров компании «Лазерные системы» Алексей Борейшо в интервью для «Банковского обозрения» рассказал Павлу Самиеву о планах новых выпусков облигаций, перспективах IPO, развитии аддитивных технологий и влиянии высокой ставки на промышленный бизнес
Женщины-предпринимательницы в дореволюционной России
В массовом сознании история российского бизнеса до 1917 года — это мужской мир бородатых купцов и суровых промышленников-старообрядцев. Однако за фасадом этой брутальной экономики существовал пласт деловой активности, где ключевую роль играли представительницы слабого пола. Они успешно зарабатывали деньги и щедро тратили их на благие дела
Стартовал сбор заявок на программу «От идеи к продукту»
Программа «От идеи к продукту» Центра технологического лидерства, созданная в партнерстве Министерства науки и высшего образования России и Газпромбанка, направлена на продвижение технологических проектов университетов и научных команд