Рынок ценой 100 млн долларов

По данным Market Visio/EDS, за два года своего существования российский рынок аутсорсинга IT вырос практически с нуля и сегодня составляет около 10% рынка IT. Для сравнения: в Западной Европе на услуги внешних поставщиков приходится 80% бизнеса информационных технологий, включая заказное программирование. Без учета такового аутсорсинг IT занимает около 15% рынка.

В России рынок аутсорсинга мог бы расти быстрее, но этому препятствуют как технологические, так и психологические проблемы. В частности, остро стоит вопрос доверия к поставщику услуг. Но даже несмотря на проблемы начального периода становления рынка, объемы продаж услуг внешних поставщиков увеличиваются ежегодно примерно на 36%. По оценкам Market Visio, в этом году объем сторонних IT-услуг для всех категорий клиентов составит около 820 млн долларов. Похоже, через несколько лет аутсорсинг IT может составить серьезный рынок.

Подсчет объемов рынка затрудняется тем, что пока не сложилось унифицированного, то есть разделяемого всеми экспертами, определения аутсорсинга. Если говорить именно о банковском аутсорсинге IT, то, по словам Сергея Щипкова, заместителя начальника управления информационных технологий Московского международного банка (ММБ), «предельно широкая интерпретация понятия IT-аутсорсинга приведет к тому, что мы будем вправе говорить о 95% доли сторонних организаций в IT-обеспечении функционирования той или иной кредитной организации».

Владимир Кузовлев, коммерческий директор департамента банковского ПО «R-Style Softlab», согласен с тем, что все банки являются потенциальными потребителями того или иного вида IT-аутсорсинга. Но по его наблюдениям реально немногие пользуются подобной услугой — спрос еще только формируется. Поэтому говорить о емкости рынка в «твердых цифрах» пока рановато. Единственное, что можно сказать точно, эта услуга в чистом виде не стала в банках массовым явлением.

Представитель компании IIG Григорий Грановский по просьбе «БО» все-таки провел некоторые вычисления объемов рынка аутсорсинга банковских IT. С его точки зрения постоянными клиентами IT-компаний на условиях аутсорсинга являются около 200 крупных и средних банков. В год каждый из них осуществляет в среднем три проекта заказной разработки (или с высокой долей дополнительной разработки и кастомизации) общей стоимостью около 150 тыс. долларов за один проект. Таким образом, оценка рынка в пределах 90—100 млн долларов (не считая оборудования) представляется обоснованной.

Существует еще такая разновидность IT-аутсорсинга, как офшорное программирование. Имеется в виду разработка на заказ программного обеспечения иностранными компаниями. Российские программисты благодаря сильной отечественной школе пользуются успехом. Они могут использовать свой опыт взаимодействия с западными заказчиками на российском рынке, и эксперты уже отмечают такую тенденцию. Поставщики, ориентированные на мировой рынок, в последний год существенно увеличили объем своих услуг на внутреннем рынке, привнося в российскую практику технологическую экспертизу, наработанную на западном рынке. Традиционные офшорные компании стали делать до 40—50% своего оборота в России. При этом те, кто ранее стремились работать только с иностранными заказчиками, сегодня усиливают свое присутствие на российском рынке.

Развитие проектов или банка?

Наиболее очевидным стимулом для развития аутсорсинга банковских IT представляются новые бизнесы и новые потребности банков, которые в любом случае требуют затрат и организационных усилий на автоматизацию и IT-сопровождение. Речь идет о МСФО, розничном секторе и связанных с ними проблемах, например об обслуживании хранилищ данных, систем потребительского кредитования и т.д. Можно предположить, что собственным IT-службам банков трудно самим справляться с необходимостью автоматизации незнакомых бизнес-процессов.

Например, Григорий Грановский (IIG) выделяет две тенденции на рынке банковского IT-аутсорсинга. Первая, как и предполагалось, связана со значительным спросом на системы для автоматизации розничного обслуживания. Причем если сейчас основное внимание уделяется кредитным продуктам, в ближайшей перспективе при сохранении благоприятной или нейтральной общей экономической ситуации следует ждать повышенного интереса к розничным инвестиционным и небанковским продуктам (ПИФы, ОФБУ, страхование). Вторая тенденция имеет отношение к процессу выстраивания банковских групп и экспансии иностранного капитала. Эти процессы формируют спрос на аудит решений в сфере IT и решение задач интеграции (построение единой клиентской базы, единая система отчетности по группе).

Однако банкиры считают, что в перспективе аутсорсинг услуг, связанных с информационными технологиями, будет развиваться не ради становления отдельных проектов, а как принципиальный подход к организации бизнеса банка. Дмитрий Заплаткин, старший вице-президент АКБ «Промсвязьбанк», говорит о том, что на аутсорсинг стоит передавать те сферы деятельности, где можно навести порядок, и желание его навести — важный фактор, который немыслим без формализации и стандартизации бизнес-процессов компании. «При принятии решения об аутсорсинге делаются необходимые расчеты, но российские реалии таковы, что большой экономии он, как правило, не дает, — говорит Д. Заплаткин. — Впрочем, могут быть и исключения, ведь понятие аутсорсинга остается достаточно широким. Наиболее известные примеры из российской практики — аутсорсинг центров обработки вызовов, корпоративной телефонии, систем электронной почты, хостинг Web, разработка ПО».

Владимир Кузовлев (R-Style Softlab) тоже считает, что наметившаяся тенденция к росту рынка банковского IТ-аутсорсинга не связана напрямую с интенсивностью развития отдельных бизнес-процессов. Скорее речь идет о формировании иной культуры ведения бизнеса. Комплексный подход к использованию услуг сторонних компаний определяет и эффективный уровень затрат. По мнению экспертов, глобальный аутсорсинг эффективен только в тех компаниях, которые выделяют на IT значительные (более 1 млн долларов в год) средства. Они могут оплатить команду внешних специалистов вместе с адекватным внешним менеджментом. Если компании пытаются нанять только специалистов и поручить управление собственным менеджерам, то успех схемы аутсорсинга маловероятен, или она сводится к подмене термина «сервисное обслуживание».

Редкость случаев глобального IT-аутсорсинга специалисты парадоксальным образом связывают с «незрелостью» собственных IT-служб многих банков. Собственные IT-подразделения банков зачастую не готовы к полноценному сотрудничеству с более продвинутыми специализированными компаниями ни на управленческом, ни даже на эксплуатационном уровне.

Взаимные претензии

Но не только «отсталость» банков мешает им в полной мере использовать преимущества аутсорсинга IT-услуг. Это и вопрос доверия, и проблема защиты информации, и боязнь потерять контроль над собственными бизнес-процессами, и привычка бизнеса жить «натуральным хозяйством» (даже в ущерб эффективности и невзирая на высокие издержки). Выстроить модель сотрудничества со сторонней компанией банку бывает весьма непросто.

IT-компании считают, что оптимальным с точки зрения устойчивой динамики проекта является выделение со стороны банка команды, состоящей из менеджера, аналитиков и внедренцев. Эти люди должны способствовать консолидации требований, согласованию и установлению приоритетов, а также координировать работу по внедрению решений, включая развертывание, обучение и кастомизацию. На практике функции банковских сотрудников часто сводятся к техническим, а аутсорсер реально управляет и проектом внедрения в банке, и проектом разработки.

Банкирам такое положение дел не очень-то нравится, а «айтишники» упирают на то, что большая доля знаний о бизнесе и IT-инфраструктуре — имплицитные, т.е. «хранящиеся в головах», а не в каких-либо документах. В силу отсутствия достаточного числа опытных менеджеров в компаниях-клиентах модерация такой команды оказывается задачей менеджера со стороны аутсорсера.

Проблемы иногда возникают из-за отступления в ходе работ от документов, регламентирующих требования к работам и услугам. Внедрение автоматизированных систем часто требует изменения в технологии работы, и здесь необходима быстрая обратная связь и определенная гибкость. Подход «все должно быть сделано строго по букве регламента», как правило, ставит под угрозу проект или существенно увеличивает сроки внедения, считают IT-компании. А банкиры отмечают значительные временные затраты на согласование предлагаемых подрядчиком решений. Месяц-два на первоначальном этапе реализации проекта — обычный срок. Но часто согласование предложенных решений невозможно выделить в отдельный этап реализации проекта, и тогда утверждение тех или иных вариантов «размазывается» по всему периоду взаимодействия банка и подрядчика. Отсутствие стандартных решений является одной из основных причин, по которым иные проекты тянутся годами.

По мнению Сергея Щипкова (ММБ), «аутсорсинг чрезвычайно эффективен, когда речь идет об оборудовании дополнительных офисов банка, прокладке сетей и т.д. В отношении же собственно программных разработок картина иная — редкий проект обходится без претензий со стороны заказчика. Причем это касается не только российских, но также и зарубежных подрядчиков».

Можно выделить две основные группы рекламаций. В первой — уже упоминавшееся растягивание и срыв оговоренных сроков. Вторая касается содержательной стороны сотрудничества. В ходе реализации проекта урезаются, и подчас весьма значительно, согласованные ранее функциональные возможности системы.

Однако перечисленные разногласия не должны стать категорическим препятствием для развития аутсорсинга информационных услуг для банков. В целом российский бизнес, в том числе и банковский, обладает высокой степенью креативности, которая иногда заставляет «изобретать колесо». Рано или поздно банки осознают неэффективность подобных интеллектуальных и материальных затрат.