— Мария, насколько быстро компании удалось перестроиться на дистанционную работу? Как бы вы оценили готовность компании к подобным нестандартным условиям?

— Последние несколько лет мы реализуем глобальный проект «Цифровой офис». Это инициатива 360°: она направлена не только на клиента, но и на сотрудников и внутренние процессы. Еще три-четыре года назад стало понятно, что бизнес нужно цифровизировать. Достаточно было посмотреть, как развивался тот же портал Госуслуги или внимательно послушать послания президента. Речь идет не об онлайн-продажах, а об автоматизации всех внутренних процессов, выстраивании логичной и адаптивной IТ-инфраструктуры для сотрудников. Ситуация с пандемией придала мощный импульс развитию цифровизации бизнеса, а мы благодаря планомерной работе по разворачиванию цифрового офиса были к этому готовы.

Нам удалось перейти на «удаленку» в рекордные сроки: за 2,5 недели на удаленные рабочие места были переведены практически все сотрудники, за исключением тех, кто по роду деятельности должен был иногда приезжать в офис. Это произошло в том числе благодаря тому, что у нас, в принципе, было все готово для организации работы всей команды из дома, и введенные ограничения не стали для нас громом среди ясного неба. Кроме того, мы предвосхищали события и уже с 5 марта (до введения серьезных ограничений) начали постепенно переводить сотрудников на домашнюю работу. Это позволило избежать аврала, никакие процессы не было потеряны или прерваны. Так что для нас переход был очень плавным, органичным и спокойным. 

— Как в режиме удаленной работы добиться эффективности от сотрудников? Какие инструменты были использованы вами для повышения их мотивации и оценки результатов?

— Первое, что мы сделали, — создали экстренный канал связи для всей команды: завели закрытый аккаунт в Instagram для сотрудников. В аккаунте мы публикуем все новости, объявления, оперативные сводки по новым мерам предосторожности и так далее. Кроме того, мы проводим прямые эфиры, берем интервью у топ-менеджеров в формате public talk, приглашаем внешних экспертов (психологов, аналитиков и других). Такой альтернативный канал связи, который есть у каждого в телефоне, помог нам не потерять внутренние коммуникации за время самоизоляции, более того, он способствовал их укреплению. Каждую неделю я лично записываю видеообращение к сотрудникам и рассказываю, что происходит в компании: какие у нас приоритеты на этой неделе и какие результаты были на предыдущей. Люди не чувствуют себя оторванными от жизни, все могут написать в Instagram, задать вопрос и получить на него оперативный ответ.

Если говорить про контроль сотрудников, то мы используем несколько инструментов: это дашборд для основных направлений, старый добрый Excel и система Redmine для фиксации задач и ответственности внутри компании. По результатам двухмесячной работы в удаленном режиме я могу отметить, что у многих сотрудников выросла эффективность, они стали более оперативно решать задачи. Другая часть команды стала более инициативной — многие предлагали свои идеи для улучшения процессов, для разработки новых продуктов и так далее. 

— Одна из корпоративных ценностей — то, что каждый сотрудник является частью команды. «Командная работа», «командный дух». Как с этой точки зрения вы прошли через кризис (если под ним понимать два месяца самоизоляции)?

— Как я говорила ранее, в этом нам помогли внутренние коммуникации и Instagram. Действительно, новый формат подачи информации от членов команды — видео, шуточные мемы, простой и понятный язык изложения со смайликами — все это в совокупности позволило даже в режиме самоизоляции создать общее комьюнити в сети, где все чувствуют себя частью команды, частью общего. Мы проводим там онлайн-опросы сотрудников при создании новых продуктов, запускаем флешмобы и акции, чтобы вовлечь большее количество людей и создать ощущение единства. Мы видим обратную связь от сотрудников и понимаем, как важно для них было побороть эффект «вакуума» и не чувствовать себя один на один с задачами. Нам удалось решить эту проблему. 

— Некоторые руководители и собственники бизнеса отмечали, что дистанционная работа продемонстрировала возможности оптимизации деятельности в дальнейшем, в том числе применительно к кадровому составу компаний. Причем связано это не с понятной необходимостью сокращать издержки в кризис, а с новым подходом к организации труда. Вы обнаружили эти «скрытые резервы»?

— Главное, что мы обнаружили: все наши процессы оказались работоспособными как для офисного формата деятельности, так и для удаленной работы. С этой точки зрения никакой дополнительной оптимизации нам не потребуется. Что касается персонала, мы обнаружили, что многие сотрудники действительно готовы работать удаленно и делать это эффективнее, чем в офисе. При этом обратное откровение заключается в том, что определенная часть команды категорически не хочет продолжать трудиться из дома и очень ждет возвращения в офис. Поэтому скрытый резерв для нас заключается скорее в том, что, возможно, мы предоставим возможность сотрудникам по их желанию выбрать формат работы: из офиса или из дома. 

— Чему данная ситуация научила вас с точки зрения организации работы сотрудников?

— Я строила свою карьеру в западных компаниях, где формат удаленной работы очень распространен. Он подразумевает самодисциплину и отстроенные процессы контроля. в последние четыре года я готовила компанию к реализации «Цифрового офиса», и частью концепции, которую мы запланировали, был перевод отдельных функций на «удаленку». Однако мне казалось, что в России такая концепция может привести к снижению эффективности.  

Мы предоставим возможность сотрудникам по их желанию выбрать формат работы: из офиса или из дома

Сейчас нам удалось не только реализовать удаленную работу, но и в дополнение к этому интегрировать свою семью в эти процессы, так как все равно все находились дома. Это дало мне возможность получить точное знание о тех, кто готов к постоянной «удаленке», знание о том, какие функции повышают эффективность, от каких параметров это зависит, какие контрольные механизмы работают, а какие излишни. Безусловно, в своей операционной деятельности я буду учитывать весь полученный за этот период практический опыт. Часть офиса продолжит работать на «удаленке», а часть вернется в офис, но в любом случае мы оптимизируем расходы на аренду. 

— Перестроив модель на дистанционную работу, испытываете ли вы сложности с возвратом к офисной парадигме? Нет ли соблазна внедрить «удаленку» на постоянной основе, может быть, для отдельных подразделений компании или конкретных должностей?

— Думаю, что подавляющее большинство сначала испытало серьезный стресс от переходя на самоизоляцию, а сейчас будет вторая волна напряжения — в связи с возвратом в офис и к офлайн-коммуникациям. Психологический климат и состояние сотрудников — вот что сейчас у нас в приоритете. Мы уже подготовили план мероприятий для тех, кто возвращается в офис, чтобы этот процесс прошел максимально безболезненно. 

Что касается «удаленки», то, как я упомянула ранее, мы рассматриваем возможность ее сохранения для некоторых функций в компании. Двухмесячный период самоизоляции позволил мне лучше узнать своих коллег и увидеть их возможности в новых, непривычных условиях. В любом случае я за то, чтобы выиграли обе стороны: и компания от высокой эффективности персонала, и сотрудники от гибкого и адаптивного работодателя.

— В какие сроки вы планируете вернуться к «нормальному» офисному формату работы?

— В настоящий момент мы не испытываем каких-то сложностей в организации работы, все проекты запускаются в срок, сбоев в поддержке текущих продуктов мы тоже не наблюдаем, поэтому возвращаться в офис будем тогда, когда это позволит эпидемиологическая обстановка, с соблюдением всех норм и правил безо­пасности. Сейчас возвращаются в офис сотрудники, чья работа в большей степени зависит от нахождения в офисе, им созданы все необходимые условия для их безопасности на территории офиса. По возвращению всей оставшейся команды в офис мы пока ориентируется на вторую половину июня, но, повторю, будем следить за обстановкой.