Очевидно, что расходами на содержание сети нужно и можно управлять, однако это всегда трудоемкий и длительный процесс, и, конечно, не самоцель. Развивая или создавая сеть, важно понимать те цели, которых банк планирует достигнуть с ее помощью, — рост клиентской базы, обслуживание существующей клиентской базы, выход на новые рынки (региональные, продуктовые, клиентские), присутствие в зоне обслуживания целевого клиента (корпоративный клиент, премиум сегмент и пр.). В зависимости от поставленных задач эффективность сети можно оценивать по-разному. В нашей практике мы используем обычно и финансовые, и маржинальные, и качественные KPI (ключевые индикаторы деятельности) сети. Наш опыт показывает, что в длительной перспективе целесообразно отслеживать небольшой пул показателей, отражающих стратегические характеристики развития сети. Для оперативного управления имеет смысл использовать критерии в зависимости от цели анализа. Так, любимый российскими и зарубежными банками показатель Cost to income (доходность) — в целом очень хороший, но бывают ситуации, когда он не работает. Например, филиал с «плохим» портфелем сформировал убытки, и вы меняете команду. Приходит новый менеджмент, работает на результат. И даже если динамика позитивна, вы прежде всего увидите это по другим индикаторам, а Cost to income вряд ли отразит оперативно происходящие изменения, особенно если накопленный нерабочий портфель филиала достаточно велик. Это один из типичных примеров из опыта управления сетью,...