24.04.2024
Банковское обозрение (Б.О принт, BestPractice-онлайн (40 кейсов в год) + доступ к архиву FinLegal-онлайн)
FinLegal ( FinLegal (раз в полугодие) принт и онлайн (60 кейсов в год) + доступ к архиву (БанкНадзор)
Банковское обозрение
Экосистемы, платформы для внутренних сервисов: анализ клиентского опыта
Строительству экосистем сегодня уделяют много внимания. Это масштабные процессы, которые запускают системообразующие организации. У крупнейших банков есть все ресурсы и для создания таких платформ, и для их продвижения. Но сегодня создание целой IT-экосистемы — это серьезный вызов, потому что процесс будет не только дорогостоящим, но еще и попадет под пристальный контроль регуляторов.
Согласно распоряжению ЦБ, вложения банков в нефинансовые сервисы теперь также четко отслеживаются. Как и в случае с сомнительными операциями, Центральный банк может вмешаться в работу кредитной организации, если затраты на такие разработки выглядят неоправданными.
Кроме того, показатели деятельности крупных игроков говорят о том, что создание экосистем в наше время не слишком выгодно. Поэтому средние и небольшие кредитные организации даже не рассматривают подобный подход и сохраняют традиционную форму работы. Вместо этого банки стремятся формировать платформы для работы с внутренними IT-сервисами, чтобы обеспечить новый уровень обслуживания клиентов.
Александр Рыбаков, старший вице-президент по информационным технологиям Банка «Санкт-Петербург»:
«Построение собственных экосистем требует значительных инвестиций (для России — от нескольких сотен до миллиарда долларов), а также глобального охвата (федеральные компании, глобальные международные компании). И даже в случае наличия данных параметров следует отметить, что экосистемы состоят из конкретных сервисов, находящихся в высококонкурентой среде. Поэтому не для топ-1 и топ-2 федеральных игроков имеет смысл концентрироваться на своих сильных качествах и делать финансовые сервисы и финансовые продукты более качественными, а также строить экосистему партнеров вместо собственной экосистемы, акцентируя внимание на бесшовности, удобстве и выгодности партнерских сервисов в сочетании с банковскими продуктами».
Александр Тараторин, директор по информационным технологиям Росбанка:
«Подобную стратегию выбирает только часть банков. Если говорить про Росбанк, то для нас ключевым приоритетом и фокусом остается гарантия создания для клиентов максимально качественных и удобных финансовых продуктов. Группа Societe Generale в России предоставляет широкую линейку финансовых решений — банковских, страховых, лизинговых, ряд других. Мы также активно развиваем плотное сотрудничество с нашими нефинансовыми партнерами — например, с автодилерами в контексте расширения автокредитования».
Юрий Богданов, директор по инновациям банка “Центр-инвест”
«В сентябре этого года на форуме АБР в Сочи банки разделились на тех, кто за экосистемы и суперприложения, и тех, кто за суперсервисы. Потому что у каждого свой путь к сердцу клиента, у каждого свой суперсервис, благодаря которому он находится на финансовом рынке. Это логичная смена точки зрения, потому что клиент выбирает не по количеству технологий, а по качеству сервиса. Новым же для российского банкинга можно назвать тренд как со стороны финансовых организаций, так и со стороны потребителей выбирать “зеленое”, то есть тот сервис, который построен и действует согласно принципам экологической и социальной ответственности — ESG. Так что добро пожаловать в банк “Центр-инвест” с “зеленым” депозитом, на биржу за нашими “зелеными” облигациями и на сайт банка за первым в мире ESG-балансом».
Кредитные организации обращаются за консалтингом достаточно часто, так как специалисты с необходимыми компетенциями в сфере цифровой трансформации стоят дорого. Содержать профессионалов подобного уровня в штате просто невыгодно, к тому же специалисты в сфере IT-консалтинга прекрасно справляются с этой задачей на проектной основе. Банки охотно выбирают практику аутсорсинга, чтобы получить необходимые консультации как внешний сервис.
Крупные игроки, безусловно, могут позволить себе высококлассных IT-архитекторов, но даже они обращаются за услугами консалтинга к IT-компаниям. Дело в том, что профессионалы, способные на решение подобных задач, обычно полностью заняты на самых критичных проектах. Для всех остальных вопросов банку проще обратиться в консалтинговую фирму, чем нанимать дополнительно людей с редкой квалификацией.
«Банки часто обращаются к внешней экспертизе, даже имея высокий уровень собственной. Это может быть обусловлено необходимостью привлечения ресурса “в моменте”, а также получения более “свежей” рыночной экспертизы, которая у партнеров формируется ввиду работы со множеством контрагентов. Также зачастую возникает потребность в бенчмарке с отраслью для оценки своего уровня развития и в корректировке планов развития».
«Консалтинг привносит свежий взгляд, лучшие практики, возможности бенчмаркинга. Если же мы говорим про принципиально новые направления, то консалтинг в первую очередь — это еще и внешняя экспертиза, которой может и не быть у банка. Но мы придерживаемся общей стратегии — постоянно наращивать внутреннюю экспертизу.
Мы используем консалтинговые услугу на старте реализации ключевых трансформационных проектов и программ. После их исполнения мы прорабатываем возможности развития внутренней экспертизы для поддержки внутрибанковской трансформации. Только так мы можем гарантировать и себе, и нашим клиентам стабильность и постоянность тех изменений, которые мы привносим в работу».
Сегодня в России активно развивается тенденция импортозамещения. Топ-3 российских банка — Сбербанк, ВТБ и Газпромбанк — фактически являются кредитными организациями с государственным участием. Под действием государственных директив они постепенно уходят от продуктов западных вендоров, в частности от Oracle Siebel CRM.
Каждый из финансовых гигантов выбирает свой путь воплощения стратегии импортозамещения. Например, Сбербанк инвестирует в свою внутреннюю разработку и адаптирует открытую СУБД PostgreSQL под свои собственные бизнес-системы.
Если говорить непосредственно про управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), то доля внутренней разработки будет еще выше. Почти все крупные банки создают свои собственные решения, и только небольшие кредитные организации предпочитают готовые российские продукты. В числе представленных на рынке CRM-решений, которые подходят для банков, можно отметить отечественные разработки Terrasoft, Elma и AmoCRM. Все они зарегистрированы в реестре российского ПО и могут быть использованы без ограничений в компаниях и организациях с государственным участием.
«Oracle остается СУБД для ключевых информационных систем большинства банков. Не ожидаем какого-либо изменения этой ситуации в ближайшие годы, с единой поправкой — на возможные изменения в законодательстве по импортозамещению».
«Siebel CRM был и остается лидером среди банковских CRM, сама система активно развивается, о чем можно прочитать в преcс-релизах Oracle, где дорожная карта системы указана далеко за 2030 год. С каждым обновлением Siebel “прирастает” новыми возможностями и технологиями, что дает существенный выбор для развития продуктов на ее базе.
Альтернативы Siebel CRM существовали всегда. Основные из них на рынке банковского обслуживания — это Microsoft Dynamics, Salesforce и SAP CRM. Кроме того, некоторые банки идут по пути создания своих собственных CRM (inhouse development) или берут за основу Open Source решения (например, SugarCRM) и развивают их. Тут дело выбора и подхода».
2020 год стал отправной точкой для роста спроса на сервисы самообслуживания: он вырос многократно. Одна из причин — диверсификация географии обслуживания. Существует немало кредитных организаций, у которых отделения есть только в Москве или в крупных городах. Клиенты открывали в них вклады, получали кредиты и пользовались дополнительными услугами банков, которые «всегда рядом». Но с наступлением пандемии многие люди уехали из Москвы в другие регионы, где нет ни банкоматов, ни отделений кредитных организаций, ставших привычными. Как следствие все процессы взаимодействия с клиентами неизбежно перешли в онлайн.
В результате банки повернулись лицом к удаленному клиенту и начали развивать сервисы, которые позволяют выполнять большую часть действий без визита в отделение. Этот путь становится действительно комплексным, потому что современные потребители предъявляют высокие требования к приложениям и веб-сервисам. Поэтому для банков стал важен клиентский опыт. Даже самые небольшие кредитные организации стали стараться свести к минимуму процессы заполнения документов, наладить интеграцию с порталом госуслуг, подключить свои мобильные приложения к уже созданным экосистемам и платежным сервисам.
ЦБ РФ также вносит свой вклад в этот процесс. Регулятор стимулирует дистанционную работу и применение интернет-банкинга как для розничных, так и для корпоративных клиентов. Банкам предписывается предусмотреть передачу машиночитаемых доверенностей, использование цифровых подписей, внедрение онлайн-сервисов проверки клиентов. Все это создает большие возможности для развития самообслуживания в финансовой сфере.
«Последние три года продолжается развитие микросервисного и cloud native (проектирование и реализация сервисов с учетом возможности запуска в публичном или частном облаке) подхода при реализации решений. Одновременно с этим все чаще на рынке говорят о low-code- и даже no-code-платформах, которые предполагают построение решений с минимальной разработкой. Такие решения призваны существенно сократить time to market и стоимость реализации, а также уменьшить потребность в дефицитных разработчиках. Существенными недостатками подобных решений до сих пор остаются необходимость проработки интеграции с существующим IT-ландшафтом, а также компетенции инженера по настройке бизнес-процессов. Но очевидно, что определенный слой решений рано или поздно перейдет на данный уровень реализации. Также постепенно на первое место выходят вопросы бесперебойности и безопасности цифровых сервисов».
«Глобальных изменений немного. Интеграторы чаще стали использовать в стеках решения из открытых источников, модульность, микросервисы. Появились предложения с готовыми платформами для заказчиков, которые включают в себя все необходимое для запуска продукта, инструменты разработки, базы данных, стек для бэка и инструменты тестирования. Наблюдается все более активное внедрение и использование API для максимально быстрых и простых интеграций с партнерами. Многие партнеры предлагают готовые решения с открытым API».
Что касается инфраструктурных компонентов, разработка банковского ПО также претерпевает изменения. Сегодня мы наблюдаем переход на agile-методологию и создание продуктовых команд внутри банков. Это стало возможным благодаря растущей зависимости финансовых институтов от технологий. Бизнес теперь лучше понимает, что происходит в IT, а разработчики научились лучше распознавать потребности бизнеса. Это взаимное движение навстречу дает свои результаты.
Многие банки также приступили к внедрению микросервисов, потому что переход на более гибкую модель развития помогает ускорить вывод на рынок новых продуктов. И хотя построение модели DevOps/DevSecOps сделает инфраструктуру более дорогой, новый подход позволяет оперативно создавать современные продукты, действительно востребованные рынком. При грамотном подходе к организации самого процесса разработки в конечном счете DevOps обеспечивает рост доходов кредитной организации.
Все процессы IT-трансформации являются неотъемлемыми составляющими тренда на создание модульных платформ. В таких инфраструктурах каждый блок и каждый модуль четко отвечают за свой функционал и могут быть заменены либо модернизированы, причем без ущерба для оставшейся инфраструктуры.
Таким образом, сегодня наблюдается уход от коробочных решений, которые работают отдельно друг от друга. А необходимость управлять разрозненными IT-компонентами сдерживает технологическое развитие банков, что неприемлемо в современных конкурентных условиях.
Виталий Трепыхалин, директор департамента IT-развития Московского кредитного банка:
«Основным трендом в банковской IT-архитектуре сегодня является минимализм, при этом подходы к ее развитию формируются в трех плоскостях: первая — компетенции, необходимые организации, и кадры на рынке, которые могут эти компетенции реализовать; вторая — архитектурные паттерны конкретной организации; третья — возможность масштабирования. Мы постоянно проводим аудит наших IT-систем, выявляем узкие места и далее работаем по этим трем направлениям».
«Для развития бизнеса необходимо оперативно создавать продукты, соответственно и системы банка должны позволять это быстро делать. Поэтому монолитные системы меняются на более гибкие решения с узкой специализацией. Появляются так называемые сервисно-продуктовые слои в архитектуре организаций, которые позволяют отдавать продукты в любые каналы продаж, в том числе партнерам».
Часто процесс начинается с приема на работу нового сотрудника, который обладает необходимыми знаниями, навыками и компетенциями. Специалист крупного банка, в котором трансформация уже произошла или происходит, начинает делать то же самое на новом месте работы. Обычно при этом он получает более высокую должность и занимает пост руководителя.
Но одновременно с наймом штатных специалистов банки прибегают к услугам интеграторов, в частности, для создания agile-команд.
Дело в том, что IT — непрофильный актив, который всегда будет рассматриваться сферой для аутсорсинга. А учитывая рост зарплат специалистов по самым востребованным направлениям, самостоятельный хантинг для целого спектра узких специалистов является слишком сложной и затратной задачей для банков. Решить эту проблему можно, запросив дополнительные ресурсы у интегратора, что и делается в большинстве случаев.
В современных кредитных организациях часто можно встретить совмещенные команды, в которых работают специалисты из банка, от интегратора и даже со стороны вендора. Так что многие IT-компании стали все чаще играть роль кадрового агентства, которое способно найти и предоставить нужного специалиста в кратчайшие сроки.
«Чтобы наращивать экспертизу по нашему направлению и восполнять ресурсный гэп, мы создаем в банке атмосферу IT-компании, а не IT-подразделения, внедряем программы развития, создали свою IT-академию, кроме того, используем сорсинговую модель».
«В соответствии с корпоративной стратегией мы пересматриваем приоритеты и фокусы для трансформации и строго оцениваем имеющиеся у банка ресурсы. Количество задач и идей всегда превышает возможности для их реализации, поэтому крайне важно при планировании фокусироваться на главном.
Мы последовательно инвестируем в развитие сотрудников и наращивание внутренней экспертизы. Привлекаются внешние эксперты, также активно используются разные формы обмена знаниями внутри Росбанка».
Контакт-центр (КЦ) — это непрофильный актив, точно так же, как IT. И банки все чаще обращаются к модели аутсорсинга КЦ, особенно когда речь идет об обзвонах, оповещениях, предложении услуг. Одновременно с этим в отношениях с контакт-центрами наблюдается явное стремление к омниканальности (интеграции разных каналов коммуникаций).
Клиент хочет общаться с банком не только традиционными способами — в отделении или через колл-центр, но также в чатах, приложениях и мессенджерах. При этом нужно, чтобы разговор продолжался при смене канала и информация о предыдущих обращениях была доступна текущему оператору.
Человек может начать оформление кредита в приложении, продолжить на компьютере, а если что-то не вышло, обратиться к оператору. В идеале последний должен продолжить работу с той же точки, на которой остановился клиент.
Клиент способен позвонить на горячую линию и сказать: «Буквально пять минут назад я написал в чат, со мной поговорили, но я решил позвонить и уточнить детали». Чтобы обработать такой запрос, оператор должен иметь доступ к истории взаимодействия с клиентом, и мы, в «Инфосистемы Джет», видим растущий интерес к этой сфере.
По запросам клиентов нашими специалистами был разработан специальный коннектор для CRM-систем и платформы Genesis — одного из популярных решений для контакт-центров. Наш коннектор позволяет операторам работать «в одном окне», не переключаясь между разными системами, и сегодня это решение пользуется большим спросом. За счет подобных интеграций инфраструктура контакт-центра становится частью инфраструктуры банка, появляется возможность перевода звонков или передачи информации от сотрудника банка в аутсорсинговый КЦ, и наоборот.
Другими словами, эта ниша становится перспективной для развития отдельного бизнеса. Малым и средним банкам сегодня нужны одни и те же сервисы, и владельцы контакт-центров могут развиваться сегодня независимо, чтобы предложить более широкий спектр услуг потенциальным заказчикам. Единственная проблема — это соблюдение банковской тайны и корпоративных правил безопасности. Но эти вопросы решаются стандартными техническими средствами.
«Для совершенствования работы контакт-центра мы сегодня работаем с двумя технологиями: внедряем речевую аналитику и проводим цифровизацию клиентского пути. Именно они позволяют снижать нагрузку на контакт-центр, при этом увеличивая лояльность и вовлеченность клиентов».
«Контакт-центр — это неотъемлемая часть любого цифрового продукта, поддержка, а точнее, первая линия в эшелонированной схеме поддержки в крупной компании. И здесь основным трендом мы видим фокус на омниканальность и наращивание показателя FCR (First Call Resolution — решение вопроса с первого же звонка)».
При слиянии «зоопарк» образуется неизбежно. До недавнего времени банки строили свою IT-инфраструктуру независимо друг от друга. Кто-то использовал в качестве основы решения Microsoft, другие — Oracle. Некоторые банки вели свои разработки. В результате после слияний получается разношерстная инфраструктура.
Естественно, «зоопарк» мешает нормальной работе организации. Выходов из этой ситуации может быть несколько. Возможно поглощение одной инфраструктуры другой с переносом всех данных в единую систему. Обычно так делают, когда крупный банк поглощает небольшой банк. Но также возможно построение нового IT-ландшафта на базе существующих систем и с новыми компонентами.
Но стоит учитывать, что при объединении банков необходимы миграции и интеграции, а иногда требуются даже изменения бизнес-процессов, выравнивание процедур и правил на уровне объединенной организации. Подобные проблемы не имеют универсальных решений и могут решаться до 10 лет.
Сергей Пегасов, руководитель блока информационных технологий ПСБ:
«У ПСБ значительный опыт присоединения банков — Связь-Банк (2020 год) и Роскосмосбанк (2021 год). Для объединения IT-специалисты банка используют метод интеграции, когда миграция всех данных, активных клиентов и их продуктов проходит единовременно в один день в информационные системы ПСБ. Это позволяет избежать многих проблем, в том числе разнообразия систем и связанных с этим дополнительных затрат на последующее их поддержание.
На рынке также практикуется другой способ миграции, более простой с точки зрения информационных технологий: присоединяемый банк продолжает работать на своих системах, просто подключается как отдельный филиал или набор филиалов к основному банку, и затем идет постепенный переход на единые системы банка. Но этот способ приводит к существенным лишним расходам на этапе подготовки к объединению и на дальнейшее содержание одновременно нескольких IT-инфраструктур до момента их полного объединения, что в итоге приводит к значительному удорожанию и увеличению сроков окупаемости проектов».
«Росбанк в данном случае можно приводить как успешный пример. За последние несколько лет прошло сразу два присоединения к Росбанку — банка “ДельтаКредит” и Русфинанс Банка. В настоящий момент все дочерние банковские структуры группы Societe Generale в России объединены в одно юридическое лицо и в один бренд Росбанка. Важно, что подобная трансформация носит не только юридический характер — мы активно создаем единый эффективный IT-ландшафт. Каждое присоединение сопровождается плотной работой команды архитекторов, декомиссией дублирующихся систем и выстраиванием единых сквозных процессов. В настоящий момент Росбанк полноценно функционирует как единая организация».
Главная боль — это дефицит ресурсов. Большинство банков находится сегодня в состоянии трансформации, и им нужны дополнительные квалифицированные сотрудники для построения новой платформы.
Еще одна характерная проблема — это переход с импортного программного обеспечения на новое — отечественное или OpenSource. Собственная экспертиза часто бывает недостаточной для перехода на новые решения. Поэтому мы, в «Инфосистемы Джет», часто получаем запросы по организации миграции на OpenSource-продукты с наиболее популярных среди российских банков систем. Это настолько массовое явление, что уже имеет смысл разрабатывать типовые решения для этой проблемы.
Наконец, когда банки сталкиваются с потребностью связать много систем воедино, они также обращаются к интеграторам. IT-компании ведут поставки оборудования, интеграцию, объединение решений в единую платформу. Чтобы заставить работать целый спектр программных и аппаратных решений синхронно, нужна глубокая экспертиза, которую обычно нерентабельно содержать внутри кредитной организации. Поэтому спрос на внешние IT-услуги со стороны банков сохраняется.
«Прежде всего консалтинг по выстраиванию процессов, бенчмарк в интересующих областях и ресурсы в формате аутсорсинга или аутстаффинга».
«При внедрении новых решений и новых технологий нужен опыт внедрения. Просто наем нужных специалистов в команду не всегда является эффективным решением. Интегратор зачастую имеет опыт нескольких внедрений технологии/ПО в разных организациях и может помочь избежать потери времени при обходе “подводных камней” при внедрениях».
«Хорошая практика идти не с болями, а с задачами или просто с работой, с четкими параметрами ее успешного выполнения, пониманием сроков и рыночной стоимости. Тогда все будут удовлетворены итогом сотрудничества. Так, в банке “Центр-инвест” мы поручили вывести на следующий уровень автоматизацию широко распространенного и понятного всем участникам рынка процесса хозяйственного учета в банке нашему давнему клиенту — IT-компании “Гэндальф”. А уникальную систему для приема платежей в МФЦ написали самостоятельно».
Превентивное благо
Банки смогли преодолеть пик кризиса 2022 года весьма достойно, без существенных вливаний в банковскую отрасль для докапитализации. Участники рынка не раз отмечали, что меры ЦБ были своевременными и точными, но время их действия подошло к концу. На какие меры поддержки может рассчитывать финансовая отрасль в 2024 году?
