— Как вы думаете, чем объясняется успех проекта «Альфа-Банк–MasterCard–Аэрофлот»?

— Успех кобренда имеет три базовые составляющие: партнер, продукт и реализация проекта. Итак, во-первых, при подготовке кобрендингового проекта Альфа-Банк выбрал удачного во всех отношениях партнера — «Аэрофлот». Во-вторых, обеспечив полное взаимопонимание и грамотно выстроив отношения друг с другом, партнеры четко определили параметры продукта, цели и стратегию его продвижения. И, наконец, они избежали одной из самых распространенных ошибок, которую обычно допускают при запуске кобрендингового проекта и которая заключается в том, что, выпустив карты, участники полагают проект успешно реализованным. На самом деле с этого момента только начинается его жизнь. Альфа-Банк уделил большое внимание продукту как на этапе его разработки и запуска, так и при последующей его маркетинговой поддержке. Во многом именно благодаря активному продвижению (а не только перспективному партнеру) эта программа и стала одной из самых успешных.

Но стоит отметить, что нельзя судить об успешности проекта исключительно по его популярности. Например, программа Росбанка с «Трансаэро». Этот проект гораздо менее масштабен и, как следствие, менее известен широкой публике. И это понятно — в данной ситуации партнер, хотя и представляет ту же индустрию, но выступает в совсем иной весовой категории. «Аэрофлот» — это национальный перевозчик, а «Трансаэро» — один из игроков на рынке авиаперевозок. Тем не менее «Трансаэро» четко позиционирует себя на рынке, у компании сформирован хороший и устойчивый клиентский сегмент. И банку удалось совместно с авиакомпанией построить успешную кобрендинговую кампанию. Например, уже тот факт, что Росбанк договорился с «Трансаэро» о равных льготных привилегиях для держателей золотых банковских карт и золотых карт постоянных пассажиров, свидетельствует о высоком уровне взаимопонимания между партнерами и их обоюдной заинтересованности в успехе проекта.

— А какие партнеры наиболее интересны для реализации кобрендинговых проектов?

Самая распространенная ошибка при запуске кобрендингового проекта заключается в том, что, выпустив карты, участники полагают проект успешно реализованным.

— Во-первых, как мы уже говорили, это авиакомпании, работающие с интересным для банков клиентским сегментом и предлагающие понятные и привлекательные программы лояльности.

Во-вторых, результаты исследований говорят о том, что потребители услуг крайне заинтересованы в кобрендах с супермаркетами. Однако, хотя клиентская потребность и существует, таких продуктов сегодня на рынке нет — или практически нет. Я не могу назвать работоспособным и привлекательным кобрендом продукт, предлагающий клиенту единственную дополнительную опцию: фиксированную скидку в магазине. Существовал на рынке интересный проект — «Патэрсон» и Внешторгбанк 24 — с нестандартно и привлекательно сформулированной программой стимулирования лояльности. Но партнеры закрыли программу… мне сложно сказать, почему.

Ну, а будущее, как мне представляется, все-таки принадлежит мультибрендовым карточным проектам. Одним из первых проектов подобного рода стал английский Goldfish, позднее его успех повторил английский же Nectar. В качестве более свежего примера можно привести турецкий Bonus, который четыре года назад запускался Гаранти Банком с 30 партнерами, а сегодня насчитывает более 700 — и сегодня в Турции это одно из самых популярных и востребованных продуктовых предложений на рынке. В России пока единственным проектом, который можно с определенными оговорками назвать мультибрендовым, является «Малина».

Но необходимо учесть, что именно в кобрендах с торговыми сетями, розницей очень важна мультибрендовость, потому что массового потребителя сложно заинтересовать предложением от одного магазина.

— И не всем удается ее решить….

— Ошибка позиционирования продукта на рынке, неверное определение целевого клиентского сегмента является, наверное, второй по степени серьезности ошибкой при запуске кобрендинговых проектов. Приведу гипотетический пример: если в кобренде с мобильным оператором партнеры нацелятся на премиальную аудиторию и при этом в качестве призового фонда программы, способа реализации накопленных баллов предложат клиентам пакеты бесплатных SMS, вряд ли этот продукт будет востребован.

Порой очень сложно угадать настроение аудитории. Есть примеры того, как реализация аналогичных программ на разных рынках приводит к диаметрально противоположным результатам. Например, кобрендинговый проект с General Motors считался достаточно неудачным проектом в Америке, но зато имел заметный успех в Великобритании — будучи нацеленным на тот же клиентский сегмент и предлагая ту же программу поощрения лояльности.

Если говорить о российском рынке, то в середине 90-х, когда в стране только-только начали развиваться кобрендовые карты, было очень популярно запускать совместные проекты со страховыми компаниями: «Макс», «Росно», кто-то еще. Но я не помню, чтобы хоть какой-то из этих проектов имел успех — реакция потребителя была более чем сдержанной.

— А кто из сторон решает, как будет выглядеть карта?

Потребность потребителя в кобрендах с торговыми сетями, с розницей гораздо выше, чем в остальных.

— Заинтересованных стороны две — банк и партнер. Мы, MasterCard, только следим за соблюдением базовых правил, общих требований к дизайну, которые достаточно просты и понятны. Например, требование обеспечения необходимого уровня контраста в месте размещения нашего знака: карта равномерно красного цвета просто-напросто съест логотип MasterCard. На карточке нельзя размещать картинки, оскорбляющие религиозные чувства, проповедующие расовую дискриминацию и т. д. А что не запрещено, то разрешено — полет фантазии нами только приветствуется. Однако, как это ни парадоксально, исследования показывают, что из параметров, наиболее важных для клиента при выборе карточки, дизайн ставится в лучшем случае на предпоследнее место.

— А насколько долог век кобрендингового проекта?

— Кобрендинговый проект будет актуален до тех пор, пока сформулированное предложение будет оставаться актуальным для клиента. Есть кобрендинговые проекты, которые работают с 80-х годов. Например, карта American Airlines. Сейчас удачное время для карточного бизнеса: можно сказать, что нам дует попутный ветер. Вытеснение наличных денег безналичными формами оплаты — это сегодняшняя общемировая тенденция, и в контексте этой тенденции российский рынок находится в привилегированном положении. Смотрите: среднестатистический американец имеет при себе 8 банковских карт, англичанин — 5, житель континентальной Европы — 4, а россиянин — всего 0,7. Пессимист, конечно, скажет, что эти данные говорят об отставании России, о низком уровне проникновения продукта. Мы же, не будучи пессимистами, говорим, что у этого продукта в нашей стране колоссальные перспективы развития.