Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Меняйся или стагнируй
16.02.2022 FinCorpFinTechАналитика

Меняйся или стагнируй

Участники новых бизнес-процессов, появившихся вследствие цифровизации, должны получить новые навыки и компетенции, но универсального решения по «наилучшему» развитию персонала не существует


При усложнении технологий производства товаров и предоставления услуг использование конечным потребителем упрощается. Например, получение кредита требует меньше действий, если банк автоматически идентифицирует клиента и получает необходимые сведения о нем. Простота для потребителя обеспечивается сложностью процессов и технологий на стороне поставщика услуги. 

Изменения отношений между потребителями и поставщиками в результате пандемии и вынудили последних кардинально менять свои процессы. При таком скачкообразном изменении бизнес-среды преимущество стало переходить к компаниям, способным к быстрой трансформации с минимальными расходами. На рынке это называют цифровизацией, хотя термин может вводить в заблуждение, он ассоциируется только с IT-решениями. Сами по себе мощные компьютеры и новые программы не обеспечивают адаптацию организации под новые условия ведения бизнеса. Эффективное создание и предоставление услуг определяется бизнес-процессами, а цифровые технологии — лишь инструмент поддержки процессов. С учетом этого на первое место начнет выходить человеческий ресурс. 

Предположим, что мы точно знаем, какие компетенции сотрудников нам нужны для цифровизации, но где эти кадры взять? Особенно в тот момент, когда их навыки потребовались всем. Моя практика работы в трех финансовых группах показала, что «аутсорсить» сотрудников-инноваторов не получается (точнее, привлечь получается, но в «неродной» компании инноваторы опускаются до уровня исполнителей).

В предыдущих статьях цикла были описаны методики управления, которые помогают организациям стать эффективными в условиях быстрых перемен и сформировать корпоративную культуру, стимулирующую стремление всех сотрудников к достижению единого результата. В данной статье поговорим о методиках развития персонала, необходимых для эффективной работы в условиях быстрых перемен.

Несмотря на отсутствие универсального решения по «самому правильному» развитию персонала, я выделяю четыре базовых знания, которые повышают производительность труда в компаниях с процессным и проектным управлением.  

BPMN (Business Process Model and Notation) — система описания и моделирования бизнес-процессов 

Появление процессного управления в организации приводит к изменению документооборота и нормативной документации. Многостраничные положения и регламенты заменяются лаконичными картами процессов. Инструкции сокращаются в объеме и становятся вторичными по отношению к картам. Для эффективного общения сотрудников и формирования новой нормативной документации необходимо знать нотации BPMN. Это не единственный язык визуального отображения бизнес-процессов, но наиболее подходящий для массового изучения. Освоить базовый курс можно за один день. 

Методики Белбина и MBTI

При переходе от функционального к процессному и проектному управлению роль коммуникаций внутри организации резко возрастает. Руководители проектов и владельцы бизнес-процессов начинают управлять динамичными рабочими группами. В разных задачах подчиненные и руководители могут меняться местами, что идеологически противоречит функциональному управлению. Для создания в организации бесконфликтного рабочего общения и достижения успехов в переменных командах необходимо дать сотрудникам базовые знания об использовании ролей Белбина и психологических профилей MBTI.

Знание ролей Белбина позволит формировать команды из уже работающих сотрудников и избавит компанию от дорогостоящей «гонки за звездами» на рынке труда. Утверждение «Команда из одних гениев провалит любой проект» — совсем не шутка. Белбин иллюстрировал необходимость разных ролей в команде историей про американский атомный проект, где командой ученых руководил военный. Ученые были сильными индивидуалистами, и командная работа началась только с приходом генерала. Во-первых, ученых сплотила общая ненависть к руководителю из-за его невысоких умственных способностей. Во-вторых, они вынуждены были объединяться и сотрудничать друг с другом, чтобы донести до глупого начальника свои идеи. Белбин хотел подчеркнуть, что успех команды в большей степени зависит от соотношения разных качеств (ролей) участников, чем от суммарного умственного потенциала.  

Умение определять типы личности MBTI тоже является инструментом менеджера для повышения эффективности команды. В зависимости от типа личности необходимо использовать разные способы мотивации и постановки заданий сотрудникам. Помимо мотивации и целеуказания знание типов личности позволяет понять природу конфликтов в коллективе и подбирать индивидуальные способы их предотвращения.

Изучение всех 16 типов слишком затруднительно, да и определять их без специального тестирования могут только профессиональные психологи. Для практического использования методик MBTI вам достаточно научиться распознавать «на глаз» две характеристики коллег: экстраверт/интроверт и сенсорик/интуит. Осваивать методику я рекомендую только на очных тренингах, которые состоят из теории, личного тестирования и практических занятий по результатам тестов.    

Методика Lean Six Sigma

Попробую сформулировать общие принципы методологии Lean Six Sigma, которую, на мой взгляд, правильнее называть идеологией, базирующейся на определенных постулатах. Если топ-менеджмент вашей организации поддерживает применение такой идеологи, то вы сможете очень многое улучшить.

Lean Six Sigma требует бережного отношения к любым ресурсам (человеческим, материальным). Любому действию должен предшествовать поиск причин, которые создают ту или иную проблему.

Следующие постулаты для непроизводственной сферы звучат необычно:

  • стремление к сокращению потерь (отходов) производства;
  • ускорение процессов по выпуску готовой продукции.

Применительно к финансовой деятельности это означает снижение операционных расходов и быстроту внедрения новых продуктов или технологий. 

Последний постулат содержится в названии и говорит о стремлении к непрерывному улучшению качества конечного продукта. Six Sigma — это математическое понятие среднеквадратического отклонения. Привычным синонимом выступает указание величины в процентах — 99,99966 %. Например, для проведения финансовых транзакций это соответствует трем ошибкам на 1 млн. Такое высокое качество процессов и продуктов повышает лояльность клиентов. 

Lean Six Sigma стимулирует руководителей и аналитиков не автоматизировать процесс с помощью IT, а искать избыточные или трудозатратные действия, исключая или упрощая их. Например, для официальной сертификации на зеленый пояс (цветом измеряются уровни владения методологией) мне было необходимо добиться повышения эффективности бизнес-процесса, не используя ресурсы IT-подразделения. Поэтому в Lean Six Sigma входит обучение методикам глубокого анализа информации из разных источников. Зачастую результаты такого анализа приводят к совершенно нестандартным решениям по оптимизации.

Идеологи Lean Six Sigma считают, что ключевой фактор успешных перемен в компании — это изменение корпоративной культуры. Компания успешно трансформируется под изменяющиеся условия рынка, если в ней ведется и поощряется непрерывная работа сотрудников над устранением потерь и повышением эффективности. У каждого должно войти в привычку постоянно задавать себе вопрос: «Какую ценность мой труд представляет для клиента?». Методики Lean Six Sigma дадут практический результат только там, где корпоративная культура организации учит каждого сотрудника оценивать свою работу по следующим критериям: 

  • насколько эффективно (с меньшими затратами) я достигаю результата; 
  • какую дополнительную ценность клиентам приносят результаты моей работы.
Пример использования методики Lean Six Sigma в российской финансовой группе 

В крупной финансовой организации к руководству пришел иностранный менеджмент. Сама организация в части управления и корпоративной культуры являлась примером министерства эпохи СССР: управление поручениями, строгая иерархия, изоляция подразделений друг от друга и высокая «сопротивляемость» любым инновациям. 

Новое руководство провело массовое обучение менеджмента основам методики Lean Six Sigma и начало исследовать процессы организации, искать ненужные «внутренние продукты» труда. Одним из решений по результатам анализа стал запрет на написание служебных записок между подразделениями. Причем не просто запрет, а депремирование подписанта служебной записки. 

Когда я зашел в гости в эту организацию, коллеги в первую очередь сообщали мне о новом запрете и недоумевали, почему я не реагирую на столь ужасную новость.

Причина была в том, что я никогда не встречал такой тип документа. Служебная записка у меня ассоциировалась с далеким советским прошлым и построением коммунизма. И в организациях с министерской моделью управления служебная записка — не просто форма документа, а основной способ коммуникации, на котором держится эта модель. Но администрирование этого способа дорого обходится самой организации. В компаниях с постсоветским менеджментом служебные записки являются документом высокой важности, в них тщательно регламентиру.тся как стиль изложения, так и качество оформления. Я знаю современные примеры организаций, где люди со специальным образованием и компетенциями создают инструкции по внутреннему делопроизводству с описанием мельчайших деталей каждого типа документа: шрифт, размер, отступы, пробелы и т.д. Написание служебной записки — это далеко не финал коммуникации. До получателя записка дойдет только после этапа согласования, на котором нарушение в шрифте или отступе может стать причиной возврата документа на доработку составителю. Как результат в организациях формируется категория сотрудников, которые профессионально пишут служебные записки с учетом предпочтений каждого руководителя и обеспечивают «проталкивание» документа через процесс согласования. Эти люди производят трудозатратный и дорогостоящий «внутренний продукт», но всем кажется, что без него организация не может функционировать.

Как только топ-менеджмент перестает признавать этот «внутренний продукт» результатом труда и наказывает за его производство, появляются два драйвера для сокращения операционных расходов:

  1. выясняется, что часть сотрудников ничего другого и не может производить. Приобретаемые годами навыки перестают быть нужными;

  2. всей организации приходится переходить на новые способы коммуникации. А поскольку ничего более архаичного, чем служебные записки, не существует, любой иной способ общения приводит к повышению эффективности внутренних процессов. 

Также в организации были внедрены другие изменения в корпоративной культуре и методах управления. В течение года без капитальных затрат удалось сократить количество сотрудников головного офиса на 10%, а в филиалах — на 15%. За изменениями последовал и проект по цифровизации бизнеса, но он был именно «после».  

В завершение должен предостеречь от повторения ошибки, которую я называю «обучение без цели». Иногда топ-менеджменту кажется достаточным выделить бюджет на программу развития персонала, но при этом:

  • не менять методы управления;
  • не внедрять стратегическое планирование с последовательными планами;
  • не ставить взаимосвязанные цели подразделениям на основе планов.  

В таких организациях обучение персонала может пройти успешно, но экономической отдачи от развитых компетенций сотрудников не произойдет. «Продвинутый» персонал стремится к такой корпоративной культуре и таким методам управления, которые стимулируют использование полученных навыков и компетенций, поощряют за достигнутые результаты. Развитие персонала в отрыве от других изменений в организации ведет к «вымыванию» кадров, лучше других усвоивших новые знания и способных их применить. 






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ