— Антон Юрьевич, УБРиР через год будет отмечать 30-летие. Что наиболее важного было на этом пути?

— Изначально Банк организовался как частный и на протяжении всей своей истории остается таковым. Ключевым регионом присутствия до 2006 года была Свердловская область, после чего мы начали экспансию за ее пределы. В 2012 году была запущена стратегия развития «3-2-3», которая подразумевала три стадии: увеличение числа отделений в три раза, рост количества клиентов в два раза — до одного миллиона, а также увеличение чистого операционного дохода в три раза. События 2014 года внесли некоторые корректировки в ландшафт всего банковского бизнеса в стране, но тем не менее в 2015 году мы успешно реализовали выбранную стратегию.

После серьезной «перегруппировки сил» и в корпоративном, и в розничном бизнесах в 2015 году Банк принял новую стратегию — стратегию «довольного клиента», которая действует до сих пор. В ее основе — улучшение качества услуг и повышение лояльности. Все усилия теперь мы фокусируем на качестве наших сервисов, на продуктовой персонализации, основанной на знаниях о клиенте, а также на инвестициях в персонал.Мы в меньшей степени растем по активам, а в большей сфокусированы на прибыльности и в этом отношении сделали серьезный рывок: по прибыли до налогообложения в прошлом году получено около 700 млн рублей. Сейчас этот тренд продолжается.Все это в большей степени связано с фокусом на управление затратами, на повышение технологичности, на том, чтобы стандартные операции сделать более дешевыми. Плюс к этому сегодня крайне важным представляется то, что клиент в рамках Daily Banking должен получать весь спектр услуг и у него должна возникать соответствующая привычка ими пользоваться.

— Вы рассказали об экспансии в регионы. Чем она закончилась? Банк себя позиционирует как региональный, исходя из названия, или все же как федеральный?

— УБРиР — федеральный банк с головным офисом в Екатеринбурге. На сегодняшний день мы развиваем бизнес в 46 регионах страны и продолжаем выходить в новые для нас города и регионы. Например, в прошлом году мы впервые вышли в Иркутскую область, Приморский и Хабаровский края. 

В начале 2019 года УБРиР изменил систему управления регионами. Если раньше каждый регион напрямую контролировался из Екатеринбурга, то теперь регионы сгруппированы по размерам бизнеса и географии в девять дивизионов с центрами в Екатеринбурге, Краснодаре, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Тюмени, Челябинске и других городах.  

— При этом вы продолжаете делать ставку на розничный бизнес?

— Не только. Хотя в корпоративном направлении мы для себя выделяем малый, средний и микробизнес в розничный сегмент. В этой сфере мы всегда имели заметное преимущество, хорошую узнаваемость как на Урале, так и в других регионах присутствия. Замечу, у нас всегда был фокус на некрупных бизнес-клиентах, что это позволяло достаточно быстро и успешно выходить в новые регионы.

В качестве примера отмечу: при реализации стратегии «3-2-3» мы, наверное, одними из первых в стране весьма активно использовали «легкие офисы» — небанковские точки продаж в торговых центрах, покрывая при этом значительную часть России, за исключением Москвы, куда по стратегическим соображениям не выходили.

С точки зрения стратегии вектор развития банкинга в целом направлен на все, что связано со знанием о клиенте, — это персонализация, предиктивная аналитика, те возможности, которые уже сегодня дают специализированные технологические платформы, например, в части кредитного анализа, организации продаж или управления программами лояльности. Использование платформенного подхода дает такое мощное конкурентное преимущество, как скорость.

В основе любого прогрессивного бизнеса лежит анализ данных, точнее то, как аналитика трансформирует работу любой компании. Банковский рынок в этом отношении не отстает, идет следом за технологическими компаниями, точнее, за мобильными операторами. Думаю, на сегодняшний день российский банковский рынок — это настоящая высокотехнологичная отрасль. Естественно, я говорю в основном о тех игроках, которые делают ставку на розничный бизнес.

— Вы говорите о больших данных и их аналитике?

— Аналитика, конечно, понятие обширное. Внутри него я бы выделил в качестве фокуса последнего периода построение единого профиля клиента во всех каналах взаимодействия с ним в целях выстраивания омниканальности. Однако ее полноценная реализация всегда является для бизнеса вопросом выбора между поддержанием уровня текущих доходов и инвестициями в будущее, прежде всего в CAPEX, с чем в текущих условиях не так все и очевидно.

— То есть сейчас в Банке используется омниканальный подход в обслуживании клиента?

— Да. Мы в большей степени используем стратегию дополнения, когда офис не является отдельным каналом, а становится частью омниканального взаимодействия с клиентами. Яркий пример — это развитие упомянутых выше «легких офисов», небанковских точек корпоративного обслуживания, когда офис представляет собой команду из трех – пяти менеджеров, которые работают с клиентами и в онлайне, и в офисе. При этом они предоставляют полный спектр финансовых услуг и «ведут» клиента.

Когда речь идет о новых технологиях, это вопрос привычки. Если смотреть целевые сегменты, с которыми мы работаем, даже люди среднего возраста, не говоря уже о пожилых, пока с недоверием относятся к подобным вещам. Тем не менее, если оценивать динамику проникновения мобильного приложения или интернет-банка, то видно, что страхи постепенно уходят

Основная часть сопровождения клиентского обслуживания происходит в дистанционном канале из головного офиса. Такое дополнение и такая поддержка со стороны дистанционных каналов обслуживания позволяет быстро разворачивать свое присутствие на новых территориях. Важно и то, что на уровне клиента такой подход обеспечивает мобильность — ему не надо ходить в офис. Первичное его общение с Банком происходит на сайте, в чате или по телефону, а затем уже решается проблема идентификации и юридического оформления сделок при помощи менеджера, который приезжает к клиенту. Поэтому у нас есть некоторые надежды на дальнейшее развитие Системы удаленной биометрической идентификации.

— Как клиенты относятся к новинкам, подобным биометрической идентификации?

— Как всегда, когда речь идет о новых технологиях, это вопрос привычки. Если смотреть целевые сегменты, с которыми мы работаем, даже люди среднего возраста, не говоря уже о пожилых, пока с недоверием относятся к подобным вещам. Тем не менее, если оценивать динамику проникновения мобильного приложения или интернет-банка, то видно, что страхи постепенно уходят. Это дело времени, удобства и формирования привычки.

Например, сейчас мы реализуем большой проект «Карта школьника», когда для родителей создаются все необходимые возможности оплаты трат учащегося, контроля его перемещений и посещений школы. Дети совершенно не боятся этого продукта, скорее наоборот. А вот у родителей есть некоторые опасения, значительная часть которых выявляется на этапах изучения реакции потенциальных клиентов и фокус-групп с ними. 

Если смотреть на вопрос шире, то формирование финансовой грамотности и доверия друг к другу — это один из важнейших аспектов взаимодействия Банка со своими клиентами. И со стороны клиента есть такой запрос. Поэтому в прошлом году мы запустили крупный проект в этом направлении — «Гид по финансам. Советы от УБРиР», в рамках которого взрослые и дети могут получить ответы на любые свои вопросы и снять опасения относительно финансовых инструментов и их правильного использования, получить информацию как онлайн на вебинарах, так и офлайн у наших или приглашенных специалистов. В результате мы получили положительный отклик не только от наших клиентов, но и от более широкой аудитории.  

Поэтому глобальной историей в нашей стратегии «довольного клиента» является стремление к тому, чтобы любое изменение на уровне бизнес-процессов Банка, на уровне его продуктовой линейки, а также на уровне качества обслуживания исходило лишь от клиента.

— Как услышать своего клиента?

— Два года назад у нас была создана Служба заботы о клиентах, которая на основе обработки обратной связи от людей оценивает степень того, насколько клиенту понравилось общение с Банком, а также замечания, которые он высказывает. Очень важно, если клиент соглашается на развернутое интервью, уделить живому общению с ним на самые разные темы больше времени.

Антон Соловьев, президент УБРиР. Фото - УБРиР

Динамика последних двух лет с того времени, как заработала Служба заботы о клиентах, показывает, что нам удалось сместить акцент на восприятие качества банковского обслуживания прежде всего глазами клиента, а не глазами сотрудников Банка.

Новые технологии позволяют проводить аудит коммуникаций, а также оперативно собирать аналитику по обратной связи. Это дает возможность быстро и обоюдовыгодно разрешать любые инциденты, связанные с некачественным обслуживанием. Например, удалось добиться того, что в соцсетях в пределах двух часов мы реагируем на любой запрос. Это, в свою очередь, привело к тому, что соцсети стали одним из каналов продвижения наших финансовых услуг, ведь клиенту удобно получать множество сервисов, не выходя из аккаунта. В этом отношении технологии и сервис идут рука об руку.

— Роботы и искусственный интеллект могут стать панацеей?

— К сожалению, мир неидеален и технологии неидеальны, поэтому возможны некоторые шероховатости, невзирая на всю перспективность той или иной технологии, будь то AI или роботизация бизнес-процессов (RPA). Это хорошо видно на примере работы колл-центра, когда клиент, услышав на другом конце провода голос, синтезируемый искусственным интеллектом, порой начинает выражать недовольство. Далеко не каждый готов сегодня общаться с роботом по поводу своих финансов. Хотя, к примеру, наша система голосового самообслуживания и наг голосовой помощник Ева высоко оценены клиентами, а также в профессиональной среде. В прошлом году с этим проектом мы стали призером конкурса контактных центров «Хрустальная гарнитура».

Возникают уникальные ситуации и с точки зрения внутренних бизнес-процессов. Например, первый вопрос, который у нас возник при внедрении AI: должна ли быть у робота должностная инструкция? Как ни странно, это абсолютно логичный вопрос, потому что с точки зрения бизнеса, раз у него есть права, значит, должны быть и обязанности. А раз так, то необходимо по каким-то критериям контролировать его деятельность, управлять им и администрировать. Если человек ввиду физических ограничений не может совершить миллион операций в минуту, то робот может это сделать легко и непринужденно.

— Инструкцию все-таки написали ему?

— Конечно! Но это касается роботов, ориентированных на выполнение относительно простых рутинных бизнес-процессов. Однако есть и другая сторона медали: все, что касается общения с людьми, необходимо соотносить с особенностями клиентской базы. Мы в значительной степени работаем в регионах, достаточно большой объем бизнеса сосредоточен в малых городах. Специфика работы в малых городах заключается в потребности в человеческом общении, со своим клиентским менеджером, например. Идя по дороге на работу или домой, человек заходит в офис Банка и совершает там необходимые ему операции. Но, без сомнения, подобный Daily Banking постепенно уходит в дистанционные каналы. Поэтому здесь уместны относительно простые чат-боты. Инструкции им, наверное, не так уж и нужны.

А вот что касается консультирования и предложения сложных финансовых продуктов, таких как ипотека, кредитная карта или банкострахование, человеку все-таки необходимы консультации и развернутые пояснения, чтобы у него возникли понимание и доверие.

— Банкострахование наверняка — не единственный источник комиссионных доходов?

— Безусловно. Если рассмотреть сектор малого и микробизнеса, например, в части оказания нефинансовых сервисов (все, что связано с ведением бизнеса, с набором персонала, бухгалтерией, проверкой контрагента, различным документооборотом, юридическими услугами и т.д.), то все это востребовано. Даже одна из таких самых простых услуг — обучение интернет-банку, когда бухгалтер делает заявку на обучение, к нему приходит специалист, и они совместно интегрируют интернет-банк или банк-клиент в 1С, — стабильно имеет спрос.

— Цифровой банк чаще сталкивается с проблемами информационной безопасности, не так ли?

— Это естественный процесс, обратная сторона цифровизации. Информационную безопасность, включая угрозы со стороны социальной инженерии, Банк рассматривает не как проблему клиента, а как свою проблему. Необходимо постоянное напоминание клиенту о том, что нельзя никому никогда разглашать номер карты, CVV-код, одноразовый пароль, который приходит на телефон, даже если будут звонить якобы из Банка. Однако все равно сообщают! И здесь тот же искусственный интеллект, правильнее сказать, модель данных, выявляет нестандартные операции и помогает предотвратить мошенничество.

Даже одна из таких самых простых услуг — обучение интернет-банку, когда бухгалтер делает заявку на обучение, к нему приходит специалист, и они совместно интегрируют интернет-банк или банк-клиент в 1С стабильно имеет спрос со стороны клиентов

Например, если клиент ни разу не совершал перевод в какой-то банк и вдруг произошел платеж на значительную сумму, то лучше мы потратим дополнительное время на то, чтобы подтвердить у клиента легитимность транзакции, чем позволим злоумышленникам украсть эти деньги. Повторю, мы знаем своего клиента, и никто другой не сможет лучше нас сделать предиктивную аналитическую модель в области информационной безопасности. Вот такой парадокс: знания о клиенте помогают не только продать ему что-то из финансовых услуг, но и спасти его деньги в случае попытки взлома или мошенничества.

— А платежи со смартфонов?

— Безопасность в информационном обществе — это основа основ, тем более в рамках тренда роста доли безналичных платежей. Что-то мы делаем сами, в чем-то нам помогают технологии, используемые платежными системами и электронными кошельками. А NFC и токенизация сделали платежи со смартфонов обычным и безопасным делом. Если в Швейцарии у вас в некоторых местах спросят, что вы имеете в виду, когда достаете телефон для оплаты, то в России это уже must be.

— FinTech для вас это угроза или союзник?

— Ответ на этот вопрос зависит от зрелости рынка. В самом начале технологических изменений, возможно, он был угрозой. Но сейчас FinTech выдает на-гора кейсы, которые для банкиров скорее являются раздражителями, мы так тоже можем в конце концов!

А союзником FinTech можно назвать с той точки зрения, что он помогает прокладывать «тропиночки» в будущее. В итоге финансисты во всем мире заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве с FinTech, чтобы нащупывать возможности для бизнеса, которые неочевидны на сегодняшний день. С точки зрения возврата на инвестиции, это все пока скорее разговоры. Возможно, в будущем мы и заработаем «много денег» вместе, но пока у нас этап инвестиций, этап привыкания клиентов к чему-то новому.

Что касается конкретики, отмечу, что УБРиР состоит в Ассоциации ФинТех . Мы активно собираем информацию о кейсах, которые реализованы на рынке другими участниками. Встречаемся с командами: смотрим, обсуждаем. Но обычно, даже если идея хорошая, ее реализация сталкивается с определенными ограничениями. И, конечно, ключевым ограничением на сегодняшний день является физическая идентификация клиента. Поэтому биометрия, о которой мы говорили выше, открывает серьезную перспективу, особенно в области дистанционного обслуживания как такового.

«Зачем?» — спросите вы. Сегодня борьба идет не столько за нового клиента, сколько за долю кошелька существующего. Как в сегменте малого и микробизнеса, так и на рынке физических лиц уже стандартным является то, что около 60% клиентов открыли счета в нескольких банках и пользуются мобильным приложением чуть ли не каждого из них.

По сути, конкурентная борьба происходит не на уровне выбора банка, а на уровне того, каким именно сервисом человек воспользуется здесь и сейчас, какой сервис наиболее прост, удобен, доступен. А это и есть борьба за долю кошелька, потому что, если раньше в большей степени банки проводили стратегию выбора банка первичного, то сейчас уже очевидно, что в кошельке у клиента два-три банка, и он в каждый момент делает выбор в пользу того или иного. Наверное, вот тут и можно призвать FinTech в качестве союзника.

— Как-то Герман Греф поспорил с Олегом Тиньковым, чей банк клиентоцентричный, а чей клиентоориентированный. Вы могли о себе сказать, в какую сторону движетесь?

— Что касается нас, то это клиентоцентричность, потому что УБРиР всю свою стратегию выстраивает от клиента. Я уже говорил о том, что любое изменение в организации, каждое снижение CAPEX и т.д. должны идти от пожелания клиента, а не от мнения клиентского менеджера.

— Мы с вами говорили в основном о бизнесе, но тема IT всегда сама собой проявлялась рядом. О каких проектах вы могли бы рассказать?

— Так и есть, любой успешный банк — это почти всегда высокотехнологичная компания. Это и есть ответ на возможный вопрос: «Что вы делаете на SAP Форуме?». С компанией SAP мы работаем с 2004 года, с момента стратегического решения о приобретении ERP-системы для управления Банком. Неплохо показало себя решение SAP CRM. Из последних приобретений — решение SAP Hybris. Омниканальный маркетинг строится в соответствии с требованиями пользователей и основывается на технологических инновациях. Как раз для этого мы выбрали платформу Hybris. Таким образом, разрозненные ранее каналы мы можем использовать как единый инструмент, соответственно есть три основных принципа омниканальности — полный охват, единая структура и взаимосвязанность. Технология Process Mining, которая также нашла у нас свое применение, автоматически обобщает данные из информационных систем и демонстрирует реальный процесс обслуживания клиентов как для выбора корректирующих действий, так и для поиска путей улучшения процессов в будущем.