Cтрахование позволяет диверсифицировать бизнес банка, увеличить прибыльность ключевых финансовых продуктов, адаптироваться к изменяющейся конъюнктуре рынка и дает дополнительный источник постоянного дохода, поскольку рынок страхования жизни — это рынок долгосрочных накоплений. Кроме того, банк расширяет свою продуктовую линейку, предлагая новые услуги, что повышает лояльность клиентов и позитивно отражается на общем имидже розничного бизнеса, усиливая его конкурентные преимущества. Развитие страхования влияет на сокращение издержек банка за счет оптимизации существующей сети дистрибуции и снижения требований к risk-based capital в отношении того же уровня доходности финансовой организации.

В основе успешности банкострахования лежат несколько элементов. Во-первых, это сами страховые продукты, достаточно простые и понятные клиенту, которые должны разрабатываться совместно банком и страховой компанией. Во-вторых, управление продажами, которое включает в себя стратегию и универсальный подход, а также постановку эффективных целей и мотивацию персонала. В-третьих, сам процесс продажи, для которого необходимы структурированные инструменты и комплексное развитие навыков продаж у сотрудников отделений банка. И, четвертое, фундамент — специальная IT-платформа, обеспечивающая организацию канала и систему поддержки продаж.

Налаживание сотрудничества

Существует несколько моделей построения сотрудничества банка и страховой компании. На первичных этапах развития страхового направления предпочтительны две модели, которые наиболее распространены в России:
• Агентские соглашения. Банк заключает договоры с игроками страхового рынка и начинает продавать полисы в качестве агента за комиссионное вознаграждение. Это требует минимальных инвестиций, но лишает банк возможности участия в разработке продуктов и доступа к клиентским базам.
• Стратегический альянс с несколькими партнерами. В этом случае значительно выше степень интеграции в процесс развития продуктов, управление сервисом и каналами продаж, возможен обмен клиентскими базами данных.

На более зрелых стадиях развития страхового направления в банке возможны следующие сценарии:
• Совместное предприятие, созданное банком и страховой компанией, которое предполагает совместную разработку продуктов и единую клиентскую базу.
• Финансовый конгломерат, или финансовый супермаркет с полностью интегрированными страховыми продуктами, операционной интеграцией и перспективами развития за счет существующей клиентской базы.

Разработка продуктов

На практике внедрение продаж страховых продуктов в банке начинается с кредитного страхования (payment protection insurance). Это предложение по страхованию дополняет существующий банковский продукт. Процесс продажи упрощен, менеджер задает клиенту минимальное количество вопросов.

Когда дело доходит до продажи самостоятельных страховых продуктов, начинать нужно со страхования жизни

Далее идут эффективные пакетные предложения с депозитами, текущими счетами и дебетовыми картами. Как правило, это несколько простых, стандартизированных предложений по страхованию жизни, требующих необходимый минимум компетенций банковских сотрудников. Продукты максимально схожи с соответствующими ключевыми продуктами банка.

Когда дело доходит до продажи самостоятельных страховых продуктов, то начинать нужно со страхования жизни. Именно на эту категорию в западноевропейских странах приходится самая высокая (более 60%) доля премии всего страхового рынка. Клиенты, задумывающиеся о страховании жизни, менее чувствительны к стоимости полиса. Тонкости, специфические условия продукта и сам бренд для них менее значимы, чем при выборе страховых продуктов других категорий — важную роль играет как раз бренд банка, его восприятие клиентом. Кроме того, в силу высокой степени сопряженности, схожести с банковскими продуктами сотрудникам банка легче понять и освоить данную продуктовую категорию. И, наконец, участие банка в послепродажной поддержке хоть и ограничено, но при этом достаточно для создания дополнительного трафика в своих отделениях.

На долю полисов страхования жизни может приходиться в денежном выражении до трети накопительных и инвестиционных продуктов среднего розничного банка (см. табл. 1), что позволяет освоить высокую долю клиентских активов.

При разработке страховых продуктов не следует забывать, что они должны быть исключительно легкими для восприятия и понимания и, как результат, для продажи. Короткий опросник (3–6 вопросов) для расчета тарифа, минимум опций в рамках одного продукта, техническая возможность выписать полис в точке продажи и максимум три продукта — это основные критерии при разработке первых предложений. Здесь банк работает в тесной связи со страховой компанией: финансисты определяют продуктовый ряд, страховщики разрабатывают сами продукты, а затем обе стороны согласовывают итоговое предложение для клиента.

На самой высокой стадии развития страховые продукты становятся частью более сложного банковско-финансового предложения: клиентам предлагается защита финансов и инвестиций. Продажи интегрированы в существующий процесс продаж банковских продуктов.

Важную роль играет брендирование продуктов. Банк может продавать полисы под логотипом страховой компании, если данное направление бизнеса находится в тестовом режиме или если инвестиции со стороны банка минимальны. Чаще всего встречаются кобрендовые модели, когда страховые продукты предлагаются под двумя брендами, особенно в случаях, когда бренд страховой компании на рынке не уступает по узнаваемости и силе бренду банка.

Организация продаж

Данный этап включает в себя два основных аспекта: модель продаж и эффективная постановка целей с системой мотивации. Эффективная постановка целей и система мотивации необходимы для управления и стимулирования продаж страховых продуктов в отделениях банка и дают возможность выявления факторов успеха и поощрения сотрудников. С точки зрения понимания целей и задач страхование должно пронизывать абсолютно все уровни банка — от топ-менеджеров до специалистов (операционистов) в клиентском зале.

На начальном этапе, как правило, страховые продукты не воспринимаются сотрудниками как неотъемлемая часть продуктового ряда банка. Ноу-хау и навыки в части страховых продуктов у менеджеров банка лимитированы. Возможны конфликты интересов между банком и страховой компанией, может происходить каннибализация клиентской базы.

Поэтому в начале работы со стороны менеджмента банка различных уровней требуется постоянный акцент на выработке системности продаж, усилия по поддержанию на должном уровне мотивации сотрудников, вовлеченных непосредственно в продажи страховых продуктов, а от страховщика-партнера, в свою очередь, максимальная поддержка (то, суть чего в английском языке хорошо отражает слово commitment).

Как показывает и международная, и российская практика, предпочтительна универсальная модель продаж, при которой сотрудники банка самостоятельно продают страховые продукты в отделениях. Тогда страхование вливается в общую идеологию продаж и сам факт работы со страховыми продуктами становится для персонала неотъемлемой составляющей работы. В этом случае клиенты нормально воспринимают предложение страховых продуктов в отделениях банка, не возникает конфликта интересов между страховой компанией и банком. Со стороны страховых компаний требуются обучение персонала, постоянная «полевая» поддержка и коучинг.

Очень важно, чтобы каждый менеджер в системе bancassurance имел определенные цели (количество договоров, объем премии, комиссия) по страховым продуктам. Цели должны быть простыми, прозрачными и понятными для всех участников процесса в отделении (менеджеры, операционисты, руководители отделений).

Мотивация должна быть комбинированной и ориентироваться на количество договоров и объем премий. Целевые показатели по банкострахованию должны быть взвешенными и синхронизированными с общими задачами банка (например, годовой доход банка — розница), чтобы не создавать конкуренцию между банковскими и страховыми продуктами.

Кроме того, при постановке целей необходимо учитывать потенциал каждого отделения в отдельности, масштабировать по организационной структуре (регион, филиалы, отделения, менеджеры). Нужно учитывать модульность (на одного менеджера, на неделю, на продукт).

Процесс продаж

Основные составляющие для построения успешного процесса продаж — структурированный инструментарий (guide book) и комплексный подход. В основе построения guide book лежит постулат о том, что этап выявления (формирования) потребности в страховом продукте должен быть максимально «встроенным» в процесс продаж банковских продуктов. С точки зрения клиента, продажа страховой услуги обусловлена его запросом на приобретение классических банковских продуктов, а с позиции менеджера банка страховой полис — неотъемлемая часть продуктового предложения банка.

Такой инструментарий должен помогать менеджеру использовать при продаже продукта, особенно страхования жизни, события жизненного цикла клиента или его семьи (выход на пенсию, рождение детей и т.д.), а также поведенческие мотивы клиентов (например, склонность к накоплениям или активная инвестиционная позиция). Здесь важную роль играет CRM-система банка.

Комплексная система обучения сделает сотрудников отделений банка успешными продавцами страховых продуктов. Благодаря этим двум составляющим мы сможем:
• прививать сотрудникам банка навыки для продаж страховых продуктов;
• расширять полномочия сотрудников, развивать их потенциал;
• оказывать дополнительную помощь клиентам;
• комплексно определять потенциал клиентов, укрепляя и расширяя клиентскую базу.

В результате выстраивания такой системы страхование в портфеле розничного банка позволяет полностью реализовать потенциал клиентской базы при совершенствовании линейки услуг и создании максимальной полезности и ценности для банка, страховой компании и клиента.