В банках, ставящих перед собой стратегические цели по максимизации прибыли и увеличению рыночной стоимости, КЦ все чаще выполняют задачи увеличения продаж, роста доходности клиентской базы и ее удержания. В то же время снижение затрат остается приоритетным направлением деятельности менеджмента КЦ.

Для оценки усилий, направленных на рост эффективности КЦ, ее требуется измерять. Индикаторами эффективности работы КЦ могут быть: количество клиентов или выручки в отношении на одного сотрудника, затраты на обслуживание одного контакта, утилизация персонала, продуктивность работы персонала по различным направлениям деятельности и каналам обслуживания.

Автоматизация процессов обслуживания помогает снизить затраты на обслуживание клиентов:
• Рабочее место сотрудника. Зачастую сотрудник работает в 10 и более окнах. Сокращение источников информации, между которыми приходится передвигаться сотруднику в процессе обслуживания контакта, позволяет повысить производительность его работы. Достичь этого можно используя системы CRM.
• Рост задействованности персонала. Для обеспечения высокой доступности операторов КЦ требуется порой избыточная численность персонала, что отрицательно сказывается на утилизации ресурсов. Наиболее оптимальна схема, при которой персонал рокируется между обслуживанием входящих звонков и совершением исходящих контактов (целевой маркетинг, исследования и пр.).
• Использование и продвижение дистанционных каналов обслуживания клиентов. Дистанционное обслуживание клиентов в десятки раз ниже стоимости обслуживания клиента в офисе и в разы дешевле обслуживания звонка клиента в контактном центре. Например, возможность получить необходимую информацию через приложение iPhone или устройство на базе Android позволяет уменьшить поступающую нагрузку в КЦ, тем самым снижая стоимость контакта для банка. Автоматизация обслуживания звонков клиентов в IVR преследует те же цели, но одновременно повышает вероятность снижения удовлетворенности. Проведенное нами исследование подтвердило, что удовлетворенность обслуживанием в IVR ниже, чем при получении консультации специалиста. При продвижении дистанционных каналов правильно использовать сегментированный подход, который дает возможность в зависимости от ценности клиента предлагать ему «правильный» канал общения.
• Автоматизация кросс-функциональных связей между подразделениями КЦ и компании. Когда запросы клиентов регистрируются, передаются и рассматриваются в рамках одной информационной системы, сокращается время на обслуживание одного обращения клиента, есть возможность оценить количество задействованных ресурсов в каждом шаге процедуры. Это позволяет проводить работы по оптимизации процессов.

Если размер клиентской базы достаточно велик, зачастую требуются два и более КЦ. Здесь инструментом повышения эффективности является внедрение схемы распределения вызовов между КЦ, которая дает возможность роста утилизации использования ресурсов.

Многие банки, начинавшие свои операции в центральном регионе, строили КЦ в Москве. Эффективнее вынести обслуживание клиентов в регионы для снижения затрат на содержание КЦ.

В заключение хочу отметить, что универсальных решений для конкретного КЦ банка не существует. В зависимости от целей, приоритетов, потребностей, размера бизнеса банка — выбирается стратегия развития КЦ, которая определяет пути повышения эффективности клиентского обслуживания.