Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

09.08.2018 Аналитика
Просрочка по полочкам

Грамотный и комплексный подход к взысканию просроченной задолженности — залог минимизации общего объема проблемных активов



Одной из самых важных метрик в банковском бизнесе является объем проблемных активов. Выстроить эффективную систему работы с проблемными активами позволяют четкий пошаговый процесс взыскания, разграничение зон ответственности, отчетность и регулярная аналитика.

Увеличение объема проблемных активов при росте объема продаж помогает оценить продуктовый таргетинг и работу рисковых механизмов. Если скорость роста продаж выше скорости роста объема проблемных активов, то можно говорить об эффективной системе продаж и правильном продуктовом подходе, который попал в целевую аудиторию. Если же ситуация противоположная, то проблемы следует искать в перенастройке продуктовой политики или маркетинга для увеличения продаж, в пересмотре рисковых правил и процессов, которые пропускают больший объем клиентов с высоким риском неплатежеспособности либо, наоборот, отсекают большой объем хороших клиентов с низким риском.

Три стадии состояния кредита

Чтобы ответить на вопрос, как уменьшать объем проблемных активов, следует понимать процесс перехода работающих активов (платящих клиентов) в проблемные активы.

 

Процесс трансформации актива, соответствующие фазы и процессы взыскания

Процесс трансформации актива, соответствующие фазы и процессы взыскания

 

Для банка важно не только уменьшение объема проблемных активов, но и снижение доли активов, которые переходят между различными стадиями. Здесь главный ресурс, который есть у топ-менеджмента, — время, так как существует прямая негативная зависимость числа дней просрочки и количества действий, произведенных на проблемном активе, и вероятности возврата.

Таким образом, для уменьшения объема и скорости роста проблемных активов нужно выстроить процессы взыскания, каждый из которых будет иметь четкую последовательность шагов, а также разграничить сферы ответственности между подразделениями.

Правило 1. Четкая пошаговая процедура взыскания

Классические шаги процесса взыскания показаны на схеме и включают в себя pre-collection, soft-collection, hard-collection и legal collection. Завершающий шаг — списание актива, на котором банк уже испробовал все инструменты возврата кредита.

Описанный выше процесс является усредненным для банков в Центральной и Восточной Европе, СНГ и Северо-Восточной Азии. Конечно, структуры процесса могут разительно отличаться в зависимости от организационной структуры банка (например, от того, обладает ли банк своим собственным юридическим отделом для судебного взыскания либо эту часть полностью пускает на аутсорс), числа клиентов во взыскании (надо ли использовать предиктивный дайлер для обзвона либо хватит обычного автомата для набора номера).

Правило 2. Разграниченные зоны ответственности

Вторым необходимым условием для снижения объема проблемных активов является однозначное определение границ ответственности соответствующих отделов и команд в процессе взыскания. Очень часто происходят клиент на реструктуризации все равно каждый раз попадает в колл-листы хард-коллекшн. Например была реальная ситуация когда разработчики при внедрении новой CRM для взыскания применяли устаревший процесс софт-коллекшн, где не использовалась стратегия обещания клиента оплатить долг — PTP. При малом количестве кейсов каждый клиент обрабатывался индивидуально, а обещания, который он давал, записывались каждым оператором либо письменно, либо в строке для комментариев. Таким образом отсутствовала возможность проверки данных обещаний на уровне отчетов. С течением времени объем колл-центра увеличился в четыре раза, а количество клиентов во взыскании выросло более чем в 10 раз, но в системе так и не появились специальные поля для суммы оговоренной с клиентом и даты погашения. На требования руководства сделать соответствующие изменения в системе был получен ответ, что это повлечет достаточно дорогое вмешательство со стороны вендора, поэтому взыскание продолжало работать без ключевой стратегии на ранних стадиях.

Существует прямая негативная зависимость числа дней просрочки и количества действий, произведенных на проблемном активе, и вероятности возврата

Проблема решилась просто: оказалось достаточным проанализировать модель данных CRM-системы, где были найдены поля, оставшиеся от отдела продаж и не использовавшиеся во взыскании — например, даты важного события клиента (свадьба, рождение ребенка) и размер свободных средств. Эти два поля было решено использовать для внедрения PTP-стратегии с обозначением даты оговоренного платежа и его суммы. После внедрения стратегии recovery rate (степень возврата) в софт-коллекшн увеличилась  на более чем 5%.

Решением проблемы определения границ является возможность гибкой настройки IT-систем банка. Команды, которые придумывают изменения процессов взыскания, должны своевременно информировать «соседние» отделы процесса, сотрудников, отвечающих за операционную эффективность IT, а также специалистов, ответственных за данные в колл-центрах и CRM-системах.

Правило 3. Сбалансированная отчетность и аналитика

Третьим условием для успешного управления проблемными активами являются сбалансированная и комплексная отчетность и аналитика. Отчетность помогает оценить эффективность существующих процессов и внести изменения на операционном и на управленческом уровнях. Важно иметь отчетность по ключевым метрикам, помогающим понять общую картину процессов взыскания.

Для уменьшения объема проблемных активов требуется четко выстроить процессы взыскания, которые начинаются еще до того, как клиент попадает в просрочку

Многие финансовые компании часто забывают о таких примитивных указателях, как покрытие базы клиентов взыскания по типам инструментов (звонок, СМС, выезд к клиенту — penetration rate) или показатель количества звонков клиенту в каждой из корзин (СПИН, spin rate). В современном мире, где в каждом банке есть команда, занимающаяся бизнес-аналитикой и отчетностью и применяющая продвинутые способы визуализации данных с помощью различных инструментов, в первую очередь, надо задуматься над простыми вещами: покрываю ли я всех клиентов, которых мне нужно обработать по определенным каналам, достаточна ли интенсивность воздействия на клиента в определенной фазе взыскания, существуют ли в базе клиенты, которые длительное время не попадают под действия соответствующих инструментов, какова динамика длительности отдельных процессов за последнее время?

Во многих банках за отчетность и аналитику отвечают одни и те же люди, хотя цели анализов и отчетности все же разные. В отличие от отчетности аналитика помогает абсолютно по-другому посмотреть на существующие процессы. Примером может служить реальная ситуация, когда банк с огромным колл-центром имеет детальные отчеты по звонкам своих работников и четко видит изменения во времени таких метрик, как количество звонков за день, длительность звонков по типам продуктов, клиентов и по длительности просрочки, эффективность звонков по типам стратегий. Этот банк искал способ увеличения эффективности с помощью анализа отчетности, но практически ничего не мог уже изменить для улучшения статистки. Команда аналитиков провела срез соединений по рабочим часам и по дням недели. Анализ показал странное уменьшение количества соединений в последний час рабочего времени колл-центра. Анализ скорости подключения (времени от набора до соединения) явно показал, что в последний час рабочего времени дайлер переставал работать в предиктивном режиме и переходил в обычный автоматический режим, когда набирается не пять номеров одновременно, а всего лишь один. Дальнейшее расследование показало, что дайлер был настроен на другое географическое время, на час вперед, и его рабочее время заканчивалось на час раньше окончания работы колл-центра. Благодаря изменению настроек дайлера колл-центр смог существенно увеличить количество звонков и дозвонов, что улучшило операционные показатели. Этот пример показывает, что аналитическая деятельность помогает критически оценить существующие процессы и найти в них ошибки, а также позволяет полностью перенастраивать процессы взыскания.

Суммируя все сказанное, можно утверждать, что для уменьшения объема проблемных активов требуется четко выстроить процессы взыскания, которые начинаются еще до того, как клиент попадает в просрочку. Все задействованные команды должны быть мотивированы на минимизацию объема перехода на более позднюю стадию взыскания. Каждый подпроцесс должен быть хорошо задокументирован, обсужден с командами, которых он касается, и должен иметь ясное отражение в IT-системах и данных. Простая, но комплексная отчетность поможет ответить на основные вопросы и увидеть возможности улучшения операционной эффективности процессов, а аналитика позволит найти корневые ошибки в построении процессов и их изменении.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Процессы взыскания одного из банков были построены исключительно на обработке необеспеченных потребительских кредитов и автокредитов. Взыскание работало по принципу конвейера, где в приоритете был высокий уровень покрытия базы и высокий СПИН на клиенте (интенсивная обработка клиента). Этот процесс соответствовал как продуктовому миксу банка (60% кредитов — потребительские, 40% — ипотечные), так и риску (ипотека имела единичные случаи выхода в просрочку).
Со временем отчеты показали, что происходит сильное увеличение доли перехода в хард-коллекшн по объему, в то время как по количеству клиентов процент перехода практически не вырос. Было понятно, что сильно ухудшились показатели клиентов, имеющих ипотечные кредиты. В этот период происходили изменения на рынке недвижимости, и обладатели «инвестиционных квартир» сталкивались с проблемами. Процесс взыскания совсем не соответствовал ситуации, большое количество звонков, СМС и других инструментов не могло решить проблему и даже ее ухудшало, так как снижалась контактность клиентов на поздних стадиях.
При сопоставлении факторов и на основании анализа данных было решено изменить процесс взыскания и выделить «ипотечников» в отдельный процесс с индивидуальными менеджерами, где на весь процесс взыскания (а часто и дальнейшей реструктуризации) за клиентом был закреплен конкретный специалист. Его задачей было на ранних стадиях помочь клиенту практическими советами, основанными на знании рынка (для этого организовывались курсы по недвижимости) с предложением реструктуризации.
Благодаря изменению процесса удалось значительно уменьшить переход клиентов в хард-коллекшн и увеличить переход в отдел реструктуризации. Грамотное общение с первых дней просрочки создавало благоприятную атмосферу при общении клиентов и банка. Поведение клиентов, которые работали через персональных менеджеров и вынуждены были приступить к процессу добровольной продажи залога, разительно отличалось от поведения прошедших по стандартной процедуре клиентов, которые фактически саботировали процесс добровольной продажи (не пускали оценщиков, выходили из сделок в самом конце, не приходили на подпись и т.д.).



Сейчас на главной