Банковское обозрение

Финансовая сфера


  • Развитие управленческой системы банка в условиях «сверхновой нормальности»
13.04.2020 Best-practice
Развитие управленческой системы банка в условиях «сверхновой нормальности»

Как работает правило трех «П»: от прозрачности к предсказуемости и далее к прибыльности


Уместно ли рассуждать о развитии банковской IT-инфраструктуры на пороге неотвратимого экономического кризиса? Ведущие аналитики единодушны в оценках масштабов рецессии и не берутся делать долгосрочные прогнозы из-за высокой неопределенности развития ситуации. Известно, что входящее в «большую тройку» международное рейтинговое агентство Fitch уже понизило прогноз по российскому банковскому сектору до негативного. Проецируя макроэкономические прогнозы на уровень отдельного банка, можно сделать вывод, как важно для каждой кредитной организации не терять управляемости в любой ситуации. Для максимально эффективной работы в условиях «сверхновой нормальности», которая может растянуться на годы, банку необходимо развивать и совершенствовать свою управленческую систему. В этом материале мы поделимся соображениями о закономерностях формирования управленческой экосистемы банка на основании опыта компании Intersoft Lab, специализирующейся на автоматизации задач бизнес-аналитики в российских банках и банках ближнего зарубежья.

Почему мы говорим об «экосистеме»?

Мы используем термин «экосистема», чтобы подчеркнуть, что это сложная динамически развиваемая система, состоящая из большого количества компонентов. Данная система исторически складывается в банке под влиянием разнообразных внешних и внутренних факторов и является уникальной для каждого банка. Информационное обеспечение такой экосистемы включает разнообразные приложения и сервисы для автоматизации бэк-офиса. Главное назначение такой экосистемы — поддержать устойчивый рост, а в кризисных ситуациях жизнеспособность бизнеса при контролируемом риске и целевой доходности. Пережив несколько кризисов вместе со своими клиентами, мы предлагаем работающую концепцию последовательного становления такой экосистемы. Во всех проектах ядром экосистемы, обеспечивающим преемственность управленческих методик, являлись хранилище данных и RCPM-приложения платформы «Контур» производства Intersoft Lab.

Мы выделяем три типовых логических этапа становления управленческой экосистемы банка. Для каждого этапа можно сформулировать основную цель и обозначить те выгоды, которые получает бизнес-заказчик.

Этап первый — прозрачность

Чаще всего цель первого этапа — обеспечение прозрачности бизнеса на основе доступности всей необходимой для управленцев информации. Правильным технологическим решением для банка является объединение данных всех информационных систем в корпоративное хранилище данных. В хранилище собираются только выверенные и прошедшие контроль качества данные. Хранилище данных становится единственным источником максимально детализированной информации, необходимой для получения отчетов о финансовой результативности бизнес-направлений, отдельных филиалов и подразделений, продуктовых направлений и отдельных продуктов, клиентских сегментов и отдельных клиентов. Как правило, на этом этапе полностью или частично обновляется методика подготовки отчетности, внедряются элементы уточнения финансового результата на основе расчета трансфертных доходов и расходов, совершенствуются алгоритмы перераспределения накладных расходов. Благодаря автоматизации постепенно меняется управленческая культура, банк получает возможность оперативно контролировать ситуацию, появляется большее доверие к данным у управленцев всех уровней — от руководителей департаментов до «топов».

Этап второй — предсказуемость

Аналитики прогнозируют кратное увеличение резервов, снижение финансового результата и падение доналоговой прибыли почти втрое даже при сценарии умеренного стресса

Некоторые банки останавливаются на первом этапе, другие идут дальше, понимая, что для эффективного управления недостаточно получать и анализировать «посмертную» отчетность, пусть даже очень точную и своевременно представленную, нужны предсказуемость, возможность планировать и думать хотя бы на полшага вперед. Поэтому второй этап развития управленческой экосистемы дополняет ее инструментами прогнозной аналитики. Банк получает возможность прогнозировать денежный поток, просчитывать различные варианты достижения целевых показателей эффективности с текущими портфелями и прогнозами развития новых бизнесов, учитывать влияние на финансовый результат изменений в поведении клиентов, особенностей регионов и других факторов, в том числе внешних. Эта возможность переводит банк на новый уровень управляемости. Теперь банк умеет быстро решать «обратную задачу» и формировать максимально детализированный и реалистичный финансовый план на основании установленных акционерами или регулятором целевых показателей. Теперь процесс бюджетирования в банке автоматизирован, оптимизирован бюджетный регламент, существенно сокращены сроки бюджетной компании.

Этап третий — прибыльность

Третьим логическим этапом является достижение контролируемой прибыльности. Цели этого этапа — организация оперативного управления ликвидностью с учетом принимаемых рисков, оценка и прогноз мгновенной, среднесрочной и долгосрочной ликвидности. На этом этапе все элементы управленческой экосистемы работают максимально слаженно и обеспечивают связь стратегического и тактического уровней управления.

Вместо заключения

В конце марта 2020 года российское кредитное рейтинговое агентство НКР обнародовало результаты стресс-тестирования банковского сектора РФ, проведенного на основе опыта кризисов 2008 и 2014 годов. Были выделены три возможных стресс-сценария развития ситуации в 2020–2021 годах: кризисный, негативный и умеренно стрессовый. Аналитики прогнозируют кратное увеличение резервов, снижение финансового результата и падение доналоговой прибыли почти втрое даже при сценарии умеренного стресса. Обнадеживает то, что, согласно прогнозам, во всех сценариях российская банковская система не должна утратить свою устойчивость. Это значит, что движение от прозрачности к предсказуемости и далее — к прибыльности остается типовой траекторией развития управленческой экосистемы коммерческого банка, нацеленного на развитие. Сложные времена не меняют направление движения, но, возможно, немного удлиняют путь.







Читайте также

Сейчас на главной