ДБО — это яркий пример содержательной смены позиционирования, произошедший, прежде всего, за счет изменения его социальной роли. Выйдя на рынок как инструмент снижения издержек на банковское обслуживание и развитие филиалов, закрепившись как идея «nice to have» в деле повышении качества обслуживания клиентов, победно пройдя этап повсеместной кастомизации, ДБО стало утилитарной темой — это удобно и банкам и клиентам, поэтому — нужно. И если сегодня банк говорит о стратегии клиентского развития, речь, как правило, идет о развитии ДБО не только потому, что это экономит средства на обслуживание и является дополнительным фактором привлечения клиентов, а потому, что это и есть банковское обслуживание в том его естественном виде, в котором оно теперь существует.

Стоит признать, сама идея «дистанционности» очень привлекательна, имеет много аллюзий со свободой, которую дают технологии, и потому зачастую рассматривается, как достаточная сама по себе. Но давайте оставим технологиям их исконную утилитарность. Это верный путь избежать иллюзий. И одна из них состоит в том, что ДБО — это унифицированное и повсеместное благо, делающее клиента счастливым, а банк —привлекательным. Самое правильное отношение к системе ДБО: инструмент, технологическая возможность, требующая адаптации к задачам банка и потребностям клиентов. Если первое — хорошо понимаемый набор организационных действий, то второе для многих финансовых организаций зачастую пока еще вопрос будущего.

Для банков пришло время «тонкой настройки» качества, безопасности и состава сервисов дистанционного обслуживания

«Мотивирующая» тема ДБО, на мой взгляд, будет раскрыта полнее, если использовать принцип, предложенный Герцбергом под названием «гигиенической мотивации». В приложении к нашей теме суть его можно интерпретировать в том смысле, что само по себе наличие ДБО не гарантирует высокую удовлетворенность клиента, однако его отсутствие является существенным демотивирующим фактором для клиента при выборе банка. То есть наличие удаленного обслуживания выполняет, в некотором роде, «гигиеническую» функцию, предотвращая отказ клиента от сотрудничества. Но дальше должны включаться другие стимулы: качество, безопасность, состав услуг, надежность обслуживания и т.д.

Сегодня под понятием «ДБО» скрываются очень различные по качеству-составу-исполнению банковские сервисы. При этом, по оценкам исследовательской группы СNews, 100 крупнейших банков из 100 предлагают услуги ДБО для корпоративных клиентов, и 85 из 100 — услуги ДБО для розничных клиентов. То есть, следуя вышеизложенной логике, демотивирующие факторы вполне преодолены, и самое время «включать» факторы мотивации второго порядка.

При этом исследования потребительских предпочтений на развитых рынках, прежде всего в США, показывают хорошую корреляцию между классическими социологическими факторами (возраст, образование, доход и прочее) и потребностями клиентов в части дистанционного банкинга. Типовые социологические профили абсолютно корректны для использования в такой прикладной сфере как создание ДБО и, что интересно, на базе таких несложных характеристик как возраст, доход, образование, позволяют достаточно успешно проектировать востребованные конфигурации сервисов ДБО (сказанное относится к сервисам для физлиц, разумеется).

Перейдя в разряд утилитарных инструментов, то есть, преодолев состояние «инновации для смелых последователей», когда новизна использования и условная «премиальность» социальной группы снижает чувствительность к технологическим огрехам, сервисы ДБО особенно нуждаются в сегментации и последующей настройке под требования клиентов. И это означает, что на смену продуктам с условным названием «интернет-банк для физлиц» или «мобильный банкинг на Андроиде» придут сервисы, сегментированные по потребительским характеристикам, но не по типам платформ, устройств или особенностям софта (приложение или мобильный сайт), благодаря которым предоставляется сервис. Потребительские, но не технологические характеристики являются определяющими для формирования банковских продуктов.

Возвращаясь к тем же исследованиям, как это часто бывает, изучение вопроса не приносит никаких открытий. И в развитых странах и на развивающихся рынках, ключевым функциональным мотивом розничные клиенты называют доступ к информации и управление счетами, а ключевой ценностью?— защищенность информации и безопасность транзакций. Чем более качественно и полно реализована базовая функциональность ДБО, тем большую заинтересованность и доверие проявляют клиенты в отношении дополнительных сервисов, число которых уже достаточно велико?— от всевозможных платежей до управления персональными финансами. Это важно, потому что именно дополнительные сервисы могут являться источником дополнительного дохода и покрывать издержки на собственное развитие и обслуживание. При этом ни один дополнительный сервис не сможет завуалировать низкое качество или плохую доступность основного.

Сказанное выше означает, что сегодня базовыми факторами лояльности и повышения удовлетворенности клиентов становится не столько факт наличия дистанционного обслуживания, сколько качественные показатели работоспособности основных сервисов ДБО, их состав и возможность его расширения. Для банков пришло время «тонкой настройки» качества, безопасности и состава сервисов дистанционного обслуживания. Движение в этом направлении должно начинаться от формирования комплексной стратегии развития клиентского обслуживания, включающего дистанционные сервисы как один из ключевых пунктов, на базе которого формируются требования к технической реализации системы ДБО.