Александр Соколов,

член правления, директор департамента анализа рисков банка ВТБ24

В посткризисный период особенно часто говорят о том, что систему риск-менеджмента нужно корректировать. Причем речь идет не только о финансовых институтах (банки и страховые компании), но и о реальном секторе экономики. Правда, зачастую в реальном бизнесе функции риск-менеджмента и финансового менеджмента совмещены. Многие эксперты сходятся во мнении, что докризисные принципы, методики и правила управления рисками оказались недостаточно эффективными для предвосхищения и хеджирования рисков.

Ведущие экономисты спорят о том, какие конкретно коэффициенты необходимо пересчитать в моделях, какие новые детерминанты добавить, каким должен быть приемлемый аппетит к риску, как на него аллоцировать капитал и т.д. Вторым важным направлением дискуссии, касающейся теории управления экономическими рисками, стала модификация подхода к стресс-тестированию. Эксперты обсуждают, не пересмотреть ли степень влияния его результатов на бизнес-решения, которые принимает банк или другая организация.

Однако большая часть полемики сконцентрирована вокруг математических формул и правил интерпретации тех или иных макро­экономических индикаторов. При этом весьма малая доля внимания уделяется куда более важной, на мой взгляд, проблеме — взаимодействие бизнес-подразделений и подразделений, отвечающих за управление рисками.

С моей точки зрения, гораздо важнее не то, что модели управления рисками в организациях оказались не совсем корректными, а то, что люди, ответственные за принятие бизнес-решений, не хотели прислушиваться к мнению рисковиков. И, что еще более трагично, риск-менеджеры не стремились эти модели бизнесу «продать». Проблема в том, что одни не хотят слышать, другие не хотят быть услышанными.

Общаясь с коллегами, я часто слышу абсолютно противоречивые мнения — в зависимости от того, с какой стороной веду диалог. Риск-менеджеры говорят: этот бизнес — он ничего не понимает, им бы только раскидывать деньги на ветер, а кто потом будет собирать? Некоторые рисковики считают борьбу с бизнесом чуть ли не вендеттой. Они стремятся запретить все и вся — на всякий случай. Такое впечатление, что в их мировоззрении нарушена система координат.

Вместо того чтобы, применяя математические модели, описывающие профайл заемщика и предсказывающие вероятность его дефолта, максимизировать прибыль организации, они пользуются экспертным мнением, базирующимся на собственных предположениях о хорошем и плохом. А их предположения зачастую являются ошибочными.

С другой стороны, представители бизнеса не хотят понимать, что поведение субъектов или процессов может быть описано математически, с достаточно высокой точностью. Поэтому бизнес-решения необходимо принимать на основании статистики, а не только на основании собственных суждений, зачастую ничем не подкрепленных.

Второй проблемой, которую я наблюдаю во многих организациях, является то, что никто не хочет нести ответственность за финансовый результат как таковой. Бизнес хочет отвечать за объем продаж, «риски» — за уровень потерь. Но позвольте спросить: ради чего эти два KPI’s существуют? Ведь не ради самих себя, а ради формирования финансового результата.

В результате риск-менеджеры, формируя свою политику, стараются всеми силами снизить возможные потери, не считая при этом, сколько они потеряют в доходности. Их девиз: «Лучший кредит — невыданный кредит».

Пока не прекратятся внутрикорпоративные «войны» между «рисками» и «продажами» все модификации будут малоэффективны

В большинстве случаев подобный «театр военных действий» приводит к тому, что вынужден вмешаться руководитель, который принимает ту или иную сторону. Разумеется, все заканчивается принятием спонтанных управленческих решений. В конечном счете все это ведет к снижению продаж и увеличению рисков одновременно, то есть проигрывают обе стороны.

Есть ли выход? Однозначно да! Первым шагом к «примирению» бизнеса и рисков должна стать система мотивации, которая у рисков будет на 50% зависеть от продаж, а у бизнеса на те же 50% — от рисков. Подобные перекрестные KPI’s помогут методами материальной стимуляции «посадить» стороны в одну лодку.

Второй шаг — интенсивная работа топ-менеджеров со своими командами. Они должны переформатировать системы бизнес-ценностей сотрудников на достижение единого результата. То есть на увеличение объемов прибыли и стабильности организации.

Третьим шагом должно стать обучение бизнес-подразделений основам риск-менеджмента, так как управление рисками организации — это не задача отдельно взятого подразделения, а функция каждого сотрудника во всех подразделениях, просто с разной степенью глубины управления.

И напоследок хочу сказать еще вот о чем. Можно сколько угодно модифицировать системы управления рисками, добавлять в них новые переменные, пересматривать веса и роль уже используемых. Можно придумать огромное количество дополнительных методов и выпустить множество разных регуляторных документов. Но пока бизнес-подразделения и службы риск-менеджмента в финансовых институтах и на предприятиях реального сектора экономики не научатся слышать друг друга, пока не прекратятся внутрикорпоративные «войны» между «рисками» и «продажами», пока сотрудники не будут завязаны на единые KPI’s — все эти модификации будут малоэффективны.

Давайте все-таки попробуем поставить себя на место другого подразделения и попытаемся понять, какими мотивами руководствовались бы мы сами, если бы перед нами стояла задача данного подразделения. Я уверен, что проделав это несложное упражнение, вы многое для себя откроете, а главное — захотите услышать своего оппонента.