— Марк, вы в Сбербанке уже год и сейчас возглавляете SberX. Что же это такое — красивое название очередной административной реформы или действительно революционное преобразование Банка в нечто большее?

— Мы начали работать над моделью управления экосистемой, думать о принципах, по которым эти небанковские истории должны управляться и взаимодействовать с Банком. Стало понятно, что нет смысла делить это на цифровой и нецифровой бизнес. Скорее следует говорить о том, что есть банковский бизнес, который для нас является основным, и есть небанковские сервисы. Все они, в принципе, завязаны на потребности наших клиентов, которые мы должны удовлетворять, чтобы оставаться конкурентоспособными.

В конце прошлого года было принято решение о том, что дирекция по развитию цифрового бизнеса преобразуется в дирекцию по развитию экосистемы — SberX. Выстраивается матричная модель управления активами, когда все наши небанковские компании, а их сейчас около 30, передаются под управление нового органа, SberX. Но при этом большая часть компаний управляется совместно с бизнес-блоками, отвечающими за обслуживание той категории клиентов, с которыми работают эти небанковские компании.

Таким образом, SberХ — это новая структура, созданная на базе дирекции по цифровому бизнесу, но с расширением функционала и с созданием матричной системы управления активами. Теперь это «мозговой центр» экосистемы Банка.

— Как строятся ваши отношения с этими бизнес-блоками? Это, видимо, физические лица, МСБ, корпоративные клиенты и так далее? Кто за что отвечает и в чем функция SberX?

— В структуре Банка появляются новые люди в матрице, которые отвечают за развитие экосистемы физлиц, экосистемы юрлиц, развитие определенных стратегически важных для нас индустрий. А SberX отвечает за то, чтобы эти проекты работали эффективно и чтобы экосистема Сбербанка развивалась как единое целое. Другими словами, отвечает за единое целеполагание всей экосистемы Сбербанка. Естественно, важные операционные и стратегические решения выносятся на уровень Льва Хасиса (первого заместителя председателя правления Сбербанка. — Ред.), который в целом курирует в Банке небанковскую часть бизнеса.  

Одна из сложностей при строительстве экосистемы — это как раз выстраивание правильных отношений между новыми и старыми бизнесами. Важно, чтобы, с одной стороны, новые бизнесы развивались относительно свободно и самостоятельно. Но с другой стороны, важно, чтобы они могли в полной мере использовать ресурсы основного бизнеса. Чтобы наши инвестиции были не просто финансовыми, а сопровождались деятельной помощью этим компаниям. Мы пришли к матричной структуре управления; возможно, другие экосистемы приходят к другой. Здесь многое зависит от ДНК компании, от того, как она развивается.

— Одна из последних громких новостей — покупка Сбербанком сервиса Rabota.ru. Я не сомневаюсь, что Сбербанк станет smart-инвестором, то есть обогатит этот проект не только ресурсами, но и технологической, и бизнес-экспертизой. Но меня интересует, каким образом этот сервис будет интегрирован в банковское обслуживание, взаимодействие с клиентами. В чем тут фишка?

— Да, Rabota.ru —это новое направление в нашей экосистеме. Поиск сотрудников — важная потребность наших клиентов — юридических лиц. С другой стороны, понятно, что поиск работы — это ключевая, одна из важнейших потребностей человека. Поэтому это вполне укладывается в наш подход к строительству экосистемы. При этом мы понимаем, что у Сбербанка есть хорошая возможность за счет своих ресурсов реально улучшить клиентский опыт и для соискателей, и для работодателей.

У нас есть большой массив данных о компаниях, поэтому, предоставляя услуги компаний соискателям, мы можем, в принципе, оценить эту компанию по степени ее надежности. Это особенно актуально для «синих воротничков», для массовых профессий. Мы хорошо знаем наших клиентов и понимаем, насколько компания является надежным работодателем.

В то же время у нас накоплен колоссальный объем данных по розничным клиентам, есть множество каналов общения с ними. Соответственно мы можем находить и транслировать лучшие предложения о работе — именно те, которые могут заинтересовать человека. Словом, это прежде всего работа с большими данными — как на стороне физлиц, так и на стороне юрлиц.

Одна из сложностей при строительстве экосистемы — это выстраивание правильных отношений между новыми и старыми бизнесами

— Если чуть-чуть пофантазировать: однажды, залогинившись в «Сбербанк Онлайн», я получу там уведомление, что есть такая перспективная вакансия и компания приглашает меня на собеседование?

— Думаю, что потенциально в какой-то момент — да. Естественно, что мы не будем это делать навязчиво, и без ведома клиента.

— Ну да, ведь вы прекрасно видите транзакционную активность человека… 

— Да, может быть. Скажем, расходы стали превышать доходы — значит, человеку нужна более высокооплачиваемая работа. Думаю, такое возможно (смеется).

— Или клиент стал больше покупать в алкогольных магазинах — возможно, он испытывает какой-то стресс на работе.

— Шутки шутками, но вопрос данных — очень сложный и щекотливый. Безусловно, здесь мы всегда работаем полностью в рамках правового поля. Но уверен, что наши каналы коммуникации — как онлайн, так и офлайн — могут использоваться для предложения о работе; наши данные мы сможем задействовать для лучшей персонализации. Плюс у нас есть сильный лидер этой индустрии Олег Голубцов, он пришел к нам из Mail.ru. Олег запускал другие классифайды раньше, у него очень большой опыт в индустрии.

— Когда вы рассматриваете такие сделки и выходите на них, имеет ли значение возможность интегрировать этот сервис в существующие каналы обслуживания? Или это не показатель и вы руководствуетесь какими-то другими вещами?

— Я бы сказал, что мы, в целом, смотрим на синергетичность индустрии или продукта нашему бизнесу. Эта синергия может выражаться по-разному. С одной стороны, мы всегда оцениваем, насколько в принципе этот продукт интересен нашим клиентам и насколько успешно мы сможем его продавать в наших каналах. С другой стороны, изучаем, насколько мы можем быть полезны в развитии этого сервиса с помощью наших финансовых ресурсов, данных, наконец, платежных методов.

Мы пришли к матричной структуре управления; возможно, другие экосистемы приходят к другой

Прежде всего исходим из потребностей клиентов, физических и юридических лиц. Стараемся идти туда, где видим важную потребность и большой рынок. Либо понимаем, что это некая частотная потребность: люди или компании буду часто этим пользоваться, и таким образом, у нас появится возможность чаще взаимодействовать с нашими клиентам. Частотность важна как для интеграции клиента в нашу экосистему, так и с точки зрения накопления более точных данных об этой компании или о человеке. Поэтому мы оцениваем материальную составляющую, объем и перспективы конкретного рынка и то, насколько частотно эта потребность важна для наших клиентов.

— При выявлении этих потребностей вы в основном опираетесь на те самые большие данные, которые у вас есть о клиенте, или анализируете рынки, или все вместе?  

— Да, конечно, смотрим в совокупности. Поскольку в России значительная часть населения и юридических лиц пользуется услугами Сбербанка, у нас достаточно много данных, на которые можно опираться. Еще есть рыночная информация, данные аналитических агентств, которые оценивают рынок в целом. И мы стараемся находить истину где-то на стыке наших данных и сторонней аналитики.

— Если говорить о каком-то конкретном сервисе, том же самом rabota.ru, и о развитии экосистемы в целом, какие метрики для вас наиболее значимы? Помимо выручки, финансовых показателей есть еще что-то важное для вас на горизонте двух, может быть, пяти лет?

— Мы какое-то время учились этому: смотреть в разных проектах на разные метрики, их специфики могут сильно различаться. Приведу пример «Яндекс.Маркета» — крупнейшего проекта в нашей экосистеме. Если смотреть только на выручку, один этот показатель не даст представления об успешности бизнеса в целом. Потому что там разные бизнес-модели: рекламная площадка, транзакционный маркетплейс и собственный ретейл; для каждого из них нужно анализировать свои показатели. В целом, снижение выручки или уменьшение темпов ее роста может говорить об увеличении доли маркетплейса над собственными продажами. Это значит, что компания научилась продавать товары сторонних партнеров и зарабатывать на этом вместо того, чтобы самим покупать товар, продавать его и показывать весь оборот как выручку.

Я думаю, что в первые два-три года нам особенно важно качество нашей экосистемы и клиентский опыт. Важно, чтобы наши клиенты понимали, что они находится внутри экосистемы Сбербанка, и осознанно пользовались сервисами именно как составляющими экосистемы. Мы активно развиваем СберID как способ идентификации — как внутри экосистемы, так и за ее пределами. С помощью этого инструмента мы сможем анализировать частотность использования различных сервисов и объемы затрат. Таким образом, появляется возможность делать более интересные предложения клиентам.

— Вы упомянули «Яндекс.Маркет», «Беру». Это, наверное, самые массовые, самые популярные на сегодняшний день проекты?

— Если анализировать с точки зрения инвестиций, то мы вложили в этот проект 30 млрд рублей — примерно столько же, сколько во все остальные проекты вместе взятые. Это крупные вложения, от которых мы ждем большого возврата в будущем.

Внутри «Яндекс.Маркета» как компании есть три основные бизнес-линии. 1. Собственно «Яндекс.Маркет» как маркетплейс, основная функция которого — сравнение цен, причем не только онлайн, сейчас активно развивается сервис сравнения цен в офлайн-торговле. 2. «Беру» — классический товарный маркетплейс со своими складами, собственной доставкой, это аналог «Амазона». 3. «Брингли» — кроссбордерный маркетплейс, на витрине которого представлены товары из зарубежных торговых площадок. Пока он находится на стадии бета-тестирования. Каждый из проектов развивается в своем темпе, при этом бизнес единый — это одна команда, они делятся данными, клиентами и всем остальным.

— Вообще, вы же человек из е-commerce, с большим бэкграундом именно в этом бизнесе. Что из того, что происходит на рынке (необязательно в «Яндекс.Маркете», может быть, в целом в Рунете), вам представляется интересным, заслуживающим внимания? В том числе, возможно, какие-то проекты, связанные с банками.

— Мне кажется, есть несколько интересных историй. Например, онлайн-кредитование. Пока эта услуга не очень развита. Это в том числе связано с тем, что сейчас в онлайн-кредитовании сложно добиться безбумажной сделки. Приходится подписывать документы с клиентом офлайн, если ты его изначально не знаешь. Мне кажется, что онлайн-кредитование — это история, которая может сильно раскачать рынок, и мы тоже двигаемся в этом направлении. В этом году в «Яндекс.Маркете» для клиентов Банка появится возможность получить предодобренный онлайн-кредит. Думаю, это действительно поможет увеличить продажи.

Онлайн-кредитование — это история, которая может сильно раскачать рынок, и мы тоже двигаемся в этом направлении

Вторая история связана с развитием категории FMCG — онлайн-торговли продуктами питания, бытовой химией и всем остальным. Этот рынок долго раскачивался, это очень непростой сегмент для онлайна. Опыт других стран показывает, что и в Китае и в США эти категории товаров были одни из последних, которые стали развиваться в онлайне. Мы, в России, тоже подходим к этому моменту. Сейчас и «Яндекс.Маркет», и другие игроки начинают активно выходить в эту категорию. При этом понятно, что только в FMCG деньги заработать достаточно сложно, поэтому данную категорию рассматривают как некоторый инструмент повышения частотности покупок, увеличения среднего чека — в том числе чтобы стимулировать продажу других товаров. В целом, FMCG и свежие продукты питания — это новый большой рынок, который активно выходит в онлайн.

И третье — то, что называется О2О, online-to-offline, или омниканальность. Сейчас появилось понимание, что клиент не воспринимает сервис как онлайн или офлайн, ему важно, чтобы он мог получить товар или услугу в том формате, в котором ему удобно. Поэтому «Яндекс.Маркет» готовится выпустить новое приложение, которое называется «Суперчек». Благодаря ему человек получит возможность сравнить корзины аналогичных товаров в разных магазинах — не онлайн, а в обычных супермаркетах. Плюс куплен стартап, который позволяет оплачивать внутри этого приложения с помощью QR-кода, после чего клиент может забрать свой заказ в магазине. Сейчас это приложение находится на стадии бета-тестирования, но до конца года оно станет доступно для пользователей в Москве, а возможно, и по всей России.

— Поговорим о других важных для Сбербанка направлениях. Недавно была опубликована новость, что у вас появился руководитель, который отвечает за медицинские сервисы.

— Здравоохранение для нас — очень важная история, причем по двум причинам. С одной стороны, это ключевая потребность: сложно придумать что-то более важное для человека. С другой — это очень большой рынок, который пока слабо цифровизирован.

То, что называется e-health, цифровое здравоохранение, — это пока очень небольшая часть рынка, но есть понимание, что рынок будет развиваться в эту сторону. Есть определенные стопперы —  и регуляторные, и потребительские. Скажем, если взять пример США, то мы видим, что объем рынка здоровья постоянно растет, причем быстрее, чем другие отрасли. В той или иной степени эта индустрия неизбежно будет цифровизироваться. 

За развитие индустрии здравоохранения отвечает Юрий Крестинский, сильный профессионал и опытный менеджер. У нас сейчас есть актив DocDoc, мы довольны тем, как он развивается, но понимаем, что это пока очень небольшой кейс. Мы видим, что в сфере здравоохранения есть несколько направлений: торговля лекарствами, страховая медицина, запись к врачу, телемедицина и другие сервисы. Сейчас важно посмотреть на все это вместе и начать претворять в жизнь стратегию Сбербанка уже во всем здравоохранении.

— На какие еще направления вы смотрите, какие рынки представляются вам привлекательными?

— Не думаю, что я могу публично рассказывать о наших планах. Общий принцип я уже озвучил: в первую очередь мы смотрим на объем рынка и на частотность. В нашей стратегии мы определили, что нам необязательно покупать компанию, для того чтобы предлагать ее услуги нашим клиентам. Поэтому на каких-то рынках, особенно высококонкурентных, где нас пока нет, мы вполне можем выбрать одного или двух партнеров и предлагать их услуги в наших каналах. Естественно, устанавливая перед ними жесткие SLA по качеству; сохраняя у себя данные, которые такой партнер будет генерировать, и оставляя за собой право менять одну компанию на другую, если ее услуги покажутся нам некачественными.

Это тоже вполне нормальный и правильный подход в каких-то индустриях. Может быть, мы начнем с партнерского формата, а потом решим приобрести актив, если поймем, что этот кейс интересно развивается. Здесь у нас гибкий подход, мы действуем исходя из ситуации.

— Требует ли создание и развитие экосистем какого-то кардинального переосмысления в части IT, каких-то масштабных технологических проектов? Насколько активно вы вовлечены в диалог с IT-подразделениями?

— Безусловно, экосистема — это в такой же степени технологическая история, в какой и бизнесовая. Без общих IT-решений, без облачных решений, которые будут задействованы всей экосистемой, она развиваться не будет. Поэтому параллельно с изменением модели управления, управленческой составляющей мы активно работаем над созданием единой IT-платформы, которая позволит участникам нашей экосистемы максимально быстро подключаться к платформе, а нам эффективно их контролировать и управлять.

Это наша совместная работа с технологическими командами, чтобы выстроить правильные механизмы по интеграции компаний и их продуктов в нашу экосистему, создать для них единую и безопасную технологическую среду. Это важнейшая работа на этот год.