— Роман Иванович, в начале 2008 года появилась информация о том, что вы, владелец Московского кредитного банка и председатель его наблюдательного совета, после 13-летнего перерыва вернулись к оперативному управлению банком. С чем это связано и почему вы в 1995 году предпочли пригласить наемную команду топ-менеджеров?

— Для начала следует сказать, что я никогда не занимался оперативным управлением банком. Я приобрел банк в 1994 году и сразу поставил вопрос о том, чтобы нанять менеджмент, профессионалов, которые знают свое дело. Я изначально рассматривал банк как самостоятельный и самодостаточный бизнес, а не как придаток к другим бизнесам, которыми я владею. Это была принципиальная позиция — развивать банк, и с тех самых пор вся стратегия Московского кредитного банка строится на этой основе. Именно для этого я приглашал команду, перед которой были поставлены конкретные задачи.

— Московский кредитный банк был для вас первым опытом работы на кредитном рынке?

— Да. Я увидел перспективы кредитного и финансового рынка и приобрел банк — строго говоря, тогда это был даже не бизнес, а пакет документов, на основании которого за прошедшие годы и была выстроена кредитная организация, известная сегодня как Московский кредитный банк.

В настоящее время перспективы банковского бизнеса в России еще более интересны. Я никогда не занимался нефтью, газом и другими ресурсами, где бизнес зачастую находится на грани с политикой. Мне интересен бизнес в чистом виде, где основные активы «на ночь уходят спать домой». Банк может быть ярким представителем такого рода бизнеса, такого рода активов.

— Как начиналось ваше взаимодействие с наемным менеджментом: вы набрали команду и объяснили ей задачи или команда сформулировала задачи банка, после того как получила полномочия?

— Нет, второе предположение неверно. Если собственник не может сформулировать задачи для наемной команды управленцев, то должен управлять сам.

Я абсолютно уверен, что в банке должно быть разделение уровней управления: executive и non executive, то есть исполнительный и неисполнительный. Бывает, что собственники замыкают на себе задачи обоих уровней, но формально и прежде всего у себя в голове они должны разделять их. В пользу такого подхода говорит мировая практика, и это правильно.

— Каким образом вы сформулировали задачи для своей первой наемной команды менеджеров?

— Московский кредитный банк должен развиваться как универсальный клиентский банк, ориентированный на малый и средний бизнес. Курс на освоение розничного рынка я в тот момент держал в голове, но говорить об этом клиентском сегменте в практической плоскости в те годы было еще бессмысленно. С точки зрения рисков тогда этот рынок был для нас закрыт. Опыт тех немногочисленных банков, которые в 1994–1995 годах занимались работой с розничным клиентом, был оценен нами как негативный.

— Малый и средний бизнес в те годы тоже был инновационным, достаточно рискованным направлением.

— Смотря как формулировать определение малого и среднего бизнеса. Я точно понимал, что банк не будет обслуживать клиентов из нефтегазового сектора, вряд ли будет заниматься очень крупными клиентами. Наша ниша — компании и предприятия реального сектора экономики, адекватные по размеру банку. Любой бизнес достигает успеха, когда он концентрируется, и мы решили сконцентрироваться на данной нише.

— Каковы были принципы формирования самой первой команды управленцев? Как вы подбирали людей и, самое главное, как определяли, кто будет руководить командой оперативных управленцев? Ведь вы, наверняка, еще не очень хорошо знали банковский рынок, его кадровые характеристики.

— Самым первым председателем правления был его бывший владелец, у которого я купил банк, — Валерий Кухтаров. Центробанк согласовал мою кандидатуру в качестве первого зампреда, чтобы я мог перенять дела. Я сразу занялся поиском команды менеджеров, я занялся очень активно, и новый председатель правления был найден еще до завершения всех формальностей по приобретению банка у г-на Кухтарова. Таким образом, в роли председателя правления я до 2008 года не выступал.

Я искал человека, имеющего опыт работы на рынке, который разделяет мои взгляды на развитие рынка и собственно банка, а также имеет свою концепцию развития бизнеса, обладает необходимым талантом, способностями для реализации общих замыслов. Это, можно сказать, были объективные требования. Но, разумеется, в процессе общения с кандидатами всегда происходит субъективная оценка, и ее значение достаточно велико.

Сама процедура поиска была достаточно случайной. В кадровые агентства я не обращался, тогда и не было кадровых агентств, которые бы профессионально занимались подбором кадров для кредитных организаций. Я обратился к своим знакомым, бизнесменам, чиновникам, и через этих знакомых вышел на подходящего мне кандидата. Вторым председателем правления стал Валерий Комаровский, который в целом успешно справился с объемом задач, стоявших перед ним.

С тех пор у нас сменилось несколько председателей правления.

— Как влияет смена председателя правления на настроение остальной команды менеджеров? Не возникает ли текучки кадров?

— Я не наблюдал какого-то массового исхода в связи со сменой первого лица. Такое бывает при покупке банка другим владельцем, потому что, по сути, новый хозяин будет строить новый банк, происходит смена стратегии, сотрудникам предлагается новый контракт. В нашем случае происходит какая-то естественная ротация кадров, но не более того. И я не вижу причин, почему должно быть иначе. Мы строим прозрачный бизнес, прозрачные честные отношения с сотрудниками. Я стараюсь быть понятным, прогнозируемым для своих топ-менеджеров.

Более того, я придерживаюсь того принципа, что топ-менеджеров надо «выращивать» в своем банке. Присматриваться к талантливой молодежи, проверять их в деле, повышать их ответственность, доверяя более сложные задачи. Так мы и действуем.

— Как бы вы охарактеризовали тот первый этап вашего взаимодействия, как владельца и новичка на банковском рынке, с профессиональной командой банкиров? И почему команды начали меняться — происходила притирка?

— Я считаю это нормальной рабочей ситуацией. Всех председателей правления, которые работали в МКБ, я вспоминаю с огромной благодарностью, со всеми продолжаю общаться, поддерживаю дружеские отношения.

Что касается первой команды, она выполнила свою задачу. Вообще, перед всеми командами ставились конкретные планы, предполагающие достижение определенных показателей, с описанием клиентских сегментов. Я, как non executive директор, председатель наблюдательного совета, определял стратегию развития, рамки лимитов на определенные клиентские сегменты, подход к оценке рисков, кадровую политику и, конечно же, контролировал выполнение планов. Собственно, этим занимается совет директоров или наблюдательный совет, то есть non executive менеджмент, в любом банке.

— Риски — это достаточно технологическая область, наверное, сложная для новичка в банковском деле?

— Риски в те времена были иными. О маржинальных и операционных рисках мы даже не думали. В середине 90-х годов мы выдавали кредит с маржей выше 5%, и все маржинальные риски покрывались этой дельтой. С ужесточением конкуренции, сокращением маржи, конечно, пришлось заниматься этим вопросом. По операционным рискам могу сказать, что для банка с численностью персонала до 200–300 человек операционные риски имеют мифический характер, они не наступают, поскольку осуществляется прямое управление людьми со стороны топ-менеджера, нет многоступенчатого делегирования полномочий и компетенций.

— Какое участие принимала наемная команда менеджеров в разработке стратегии банка?

— И да, и нет. Этапы в жестких рамках выделить невозможно, банк развивается эволюционно и менее всего склонен к революционным изменениям. Я со всеми топ-менеджерами заключал срочные договоры, по окончании которых мы оценивали результаты работы и честно обсуждали вопрос: можем ли мы быть полезны друг другу дальше? Контракт заключался сроком на один год.

Я считаю, что ставлю адекватные планы, и, если оглянуться назад, все команды в глобальном смысле выполнили их. Взять хотя бы прошлый год — он был для банковской системы по понятным причинам нелегким. Но команда, возглавляемая Александром Хрилёвым, справилась с поставленными задачами. Банк из-за кризиса на западных финансовых рынках не выполнил план по международным заимствованиям, но мы нашли другие источники ресурсов и достигли поставленных показателей и по прибыли, и по объемам бизнеса, и по диверсификации деятельности и развитию инфраструктуры.

Если говорить о формальной стороне вопроса, горизонт планирования в банке составляет пять лет. Но в конце каждого года, подводя итоги, мы составляем план на очередные пять лет, внося необходимые корректировки в зависимости от текущей рыночной ситуации.

— Сегодня Московский кредитный банк — заметный игрок розничного банковского рынка. Как были распределены роли между наблюдательным советом и правлением при освоении этого сегмента?

— Решение о выходе в розницу было принято в период, когда председателем правления был Андрей Донских (в настоящее время — председатель правления банка «Уралсиб». — Прим. «БО»). Однако я не смогу нарисовать вам какую-то батальную картину принятия решения, здесь же не генштаб. Банки в известном смысле формируют рынки, но и следуют за рынками, приспосабливаются к ним. Розница формируется от потребностей населения. Кроме того, должны сложиться иные предпосылки для развития сегмента: достаточное благосостояние населения, правовая ситуация в государстве и определенное видение людьми своего будущего. При совпадении всех условий появляются предпосылки для развития банковского ритейла в любой стране.

В России, как мы видим, львиную долю розницы держит Сбербанк, и это хорошо для остальных банков. Хорошо, когда есть такой массив, откуда можно перетягивать клиентов. Благодаря своему масштабу Сбербанк структурирует розничный рынок и сохраняет в глазах клиентов преемственность этого рынка еще с советских времен.

Что касается выхода МКБ в розницу, этот вопрос в 2002 году обсуждался с Андреем Донских достаточно активно. Мы видели, что этот бизнес очень доходный, но требующий большого капиталовложения, прежде всего во внутреннюю инфраструктуру. Стратегия и задачи банка, сформулированные еще в 1995 году, требовали освоения этого нового сегмента в благоприятно складывающихся условиях. И мы вышли в розницу, активно и результативно.

— Ваше решение принять на себя груз оперативного управления тоже обусловлено какими-то объективными рыночными причинами?

— После прекращения контракта с последним председателем правления Александром Хрилёвым я посчитал, что если в данный момент сам займусь оперативным управлением, то это придаст банку новый импульс для развития. Но я по-прежнему придерживаюсь мнения о необходимости разделения уровней управления. Став председателем правления, я в настоящий момент занимаюсь формированием независимого совета директоров и веду активные переговоры с лондонскими хедхантерскими агентствами. В марте с одним из агентств будет подписано соглашение о подборе кандидатур для независимого совета директоров МКБ, который возглавит также независимый директор.

— Вы хотите пригласить иностранцев?

— Для нас было бы лучше, если бы эти директора были не иностранцами. Но, к сожалению, я не вижу на российском рынке необходимых для банка персон. Наше требование: опыт работы в банках Восточной Европы или успешный карьерный опыт в банках дальнего зарубежья. Мне нужны опыт и знания, я ищу человека, который бы занимался стратегией развития банка, управлением рисками во всех смыслах в нашем наблюдательном совете.

— Означает ли формирование независимого наблюдательного совета вашу заинтересованность в привлечении инвестора, в выходе на IPO?

— Действительно, независимые директора являются необходимым условием для вывода банка на IPO. Но для меня сейчас важнее вопрос построения бизнеса и управления им. Я заинтересован в повышении эффективности управления Московским кредитным банком и уверен, что эту тенденцию по достоинству оценят инвесторы любой категории. Работа любого банка состоит в покупке и продаже денег инвесторов. Но выходить на рынок публичных размещений в ближайшие два года мы не собираемся и в привлечении инвесторов в акционерный капитал на любых других условиях пока тоже не заинтересованы. Для этого на рынках сейчас слишком неблагоприятная ситуация, а мы не испытываем проблем с капиталом. Скорее я рассчитываю на новые возможности для банка. Я остаюсь акционером, но стратегию теперь должны формировать независимые директора вместе со мной. До сих пор банк развивался успешно, но отдача на вложенный капитал оставляла желать лучшего, поскольку банк вкладывался в развитие инфраструктуры. Было принято решение о выходе банка на федеральный уровень, мы будем его реализовывать, освоив сначала Центральный округ, а затем и другие. В этом смысле стратегия МКБ не изменится. От независимых директоров я жду постановки на качественно новый уровень корпоративного управления и свежих идей по подходам к рискам и стратегии развития.

— Планируете ли вы пригласить наемного менеджера на позицию председателя правления, которую сейчас занимаете сами?

— В данный момент не планирую. Я не ставлю себе какого-то срока для работы в этой должности, как не ставил и наемным менеджерам. Сегодня такова моя работа в банке. И это не временная мера, а вполне взвешенное решение.