— Роман Вячеславович, приблизительно год назад Первый республиканский банк стал активно предъявлять себя миру. Вы объявили о развитии розничного направления, открытии филиалов. Как новые планы бизнеса были переработаны в IТ-стратегии банка?

— Действительно, к 2006 году ПРБ был совсем небольшим банком, с незначительным количеством точек продаж без региональных филиалов. Впрочем, IT-стратегия в банке существует всегда, независимо от объемов бизнеса. В нашем случае IT-стратегия существовала в виде документа, в котором были сформулированы общие долгосрочные задачи, поставленные руководством банка, и более детальный оперативный план на текущий год. Обе части стратегии обсуждались на финансовом комитете, а потом утверждались правлением банка. В 2006 году ситуация в банке начала меняться. Руководство банка поставило задачу развития ритейлового бизнеса и выхода на региональные рынки. Это общая тенденция кредитного рынка, но все банки реализуют ее по-разному, в том числе и в части новых установок для автоматизации бизнеса, IT-блока. Основополагающим решением, которое определило новую структуру IT в банке, я считаю сформулированную в 2006 году установку на полную централизацию IT-инфраструктуры. В 2007 году мы последовательно работали на выполнение данной задачи. Одно из важнейших преимуществ, которые получил наш банк, выбрав такой путь развития, — централизация бизнеса и повышение его прозрачности за счет организации работы головного офиса и территориально распределенных филиалов в единой технологической платформе в режиме on-line. Это позволило банку быстро интегрировать филиалы в единую сеть, обслуживать клиента в любом офисе банка, использовать единые стандарты обслуживания во всех точках продаж. Мы можем получать в режиме on-line отчетность с учетом всех допофисов и филиалов, формировать эффективную модель обслуживания клиентов (формирование оптимальной продуктовой линейки, минимизация времени на создание новых продуктов). Мы строим единый центр управления технологиями и снижаем издержки на внедрение новых технологий и сопровождение информационных систем, а также стремимся ускорить и упорядочить процесс адаптации АБС за счет централизованного управления требованиями. С другой стороны, за счет построения централизованной инфраструктуры мы оптимизировали IT затраты на развертывание филиальной сети в несколько раз. Основные статьи экономии — персонал, серверное оборудование и лицензии на ПО. Вариант децентрализованного управления IT-инфра-структурой рассматривался на ранних этапах определения стратегии, но тогда в каждом филиале пришлось бы строить свою инфраструктуру с программной и аппаратной частями. Построение распределенной IT-структуры привело бы к существенному удорожанию регионального проекта.

— Но, с другой стороны, вы поставили региональный проект в большую зависимость от каналов связи.

— Правление банка оценило этот риск. Мы понимаем, что инфраструктура — это не только «железо» и софт, но и каналы связи, и телекоммуникации. Их надежности и безотказности специалисты банка уделяют особое внимание. Была сделана ставка на развертывание качественной системы связи. Мы построили региональную сеть каналов связи с резервным каналом до каждого филиала.

— Изучали ли вы опыт коллег-конкурентов, программы развития сопоставимых банков при разработке своей IT-стратегии, определении ее основных пунктов?

— В большинстве случаев при построении региональной филиальной сети банки принимают решение о централизации IT. В этом смысле мы придерживаемся лидирующей тенденции. Но она сложилась не так давно. До 2006 года построение централизованной инфраструктуры было проблематичным. Существующие на тот момент телекоммуникационные решения для централизации многофилиальных банков были достаточно дороги и в большинстве случаев не доступны банкам нашего уровня. Не было и качественного программного обеспечения, которое позволяло бы банкам работать на единой базе в многофилиальном режиме. Качественный скачок произошел именно в 2006–2007 годах; у банков появилась реальная возможность централизации IT-инфраструктур. И со стороны руководства банка курс на централизацию был заявлен жестко.

— Получается, Первому республиканскому банку повезло, что решение о новом этапе развития банка было принято именно в конце 2006 года. Если бы это случилось раньше, пришлось бы нести гораздо большие затраты.

— Да, именно благодаря новым возможностям в части каналов связи и программного обеспечения нам удалось в 2007 году открыть пять филиалов с нуля. И в дальнейшем мы планируем продолжить расширение филиальной сети, параллельно развивая сеть второго уровня: допофисы. Это еще более ускорит региональное развитие банка. Сейчас разрабатывается проект подключения филиалов в удаленных часовых поясах. Мощности технологических платформ при этом закладываются с учетом предстоящего регионального развития.

— От каких элементов инфраструктуры пришлось отказаться при разработке новой IT-стратегии? Чем заменили их?

— Действительно, от некоторых элементов инфраструктуры пришлось отказаться. В частности, изменилась система связи в Москве. Допофисы банка в Москве работали и до 2006 года, а сегодня их сеть динамично прирастает. Ранее система связи со столичными допофисами строилась на базе услуг нескольких поставщиков-провайдеров. Разнородные поставщики, с которыми мы сотрудничали ранее, не могли гарантировать нам услугу высокого качества. При возникновении проблем нам надо было решать проблемы с каждым провайдером в отдельности, причем у каждого провайдера были свои возможности и условия — состыковать довольно сложно, но иного выхода не было. Поскольку в 2005 году, когда начали открывать допофисы в Москве, сложно было найти одного провайдера с полным покрытием хотя бы в столице. Новая стратегия потребовала выбора одного поставщика, который обеспечивает гарантированный канал связи и резервное дублирование каналов. Сегодня возможности одного поставщика распространяются не только на Москву, но и на любой регион, благодаря чему мы строим единую сеть связи для региональных филиалов и столичных офисов с единой точкой входа. Банк, по сути, обслуживается в режиме «одного окна». Кроме проблем связи пришлось решать и задачи аппаратного обеспечения проекта. По мере развития сети была произведена замена серверов. Основной сервер тоже выбран с учетом отказоустойчивости, поскольку при централизованной системе отказ основного сервера означает, что останавливается работа во всех точках присутствия банка, происходит паралич всего банка. Этот существенный риск мы подстраховали выбором сервера HP, который является одним из лидеров производства серверов такого уровня. Наши поставщики серверного оборудования гарантируют, что банк не будет простаивать, они обеспечивают сервисный пакет и резервирование запчастей на складе.

— Предусматривает ли ваша IT-стратегия замену АБС?

— Нет, АБС мы не меняли и не собираемся менять. К счастью, решение, выбранное изначально, числится среди лидеров рынка автоматизированных систем для кредитных организаций — АБС «ЦФТ-Банк». На данный момент оно позволяет нам решать практически все задачи, стоящие перед банком.

— Какое решение принято в отношении аналитики, хранилища данных?

— Рынок розничных банковских услуг продолжает оставаться наиболее динамично развивающимся сегментом банковского бизнеса в России. Высококонкурентная среда этого сегмента диктует свои правила, которые требуют от банка быстрого реагирования на потребности рынка в предложении привлекательных продуктов и услуг. В этих условиях наиболее оптимальной идеологией в области автоматизации ритейлового бизнеса является идеология выделения из АБС ритейловой функциональности в отдельный самостоятельный аппаратно-программный комплекс. Наш банк собирается активно развивать направление розничного бизнеса в соответствии с международными стандартами. Сейчас мы находимся в процессе выбора поставщика розничной системы.

— Какая роль отводится развитию дистанционного доступа клиентов?

— В настоящее время банк использует два альтернативных решения для дистанционного обслуживания, организации дистанционного доступа. Они заточены под особенности корпоративных клиентов, и не позволяют качественно обслуживать массовых клиентов. На 2008 год поставлена задача организации дистанционного доступа для розницы. Требования к этому проекту уже определены. Мы имеем заявку от бизнес-подразделений на усовершенствование системы дистанционного доступа. Основная задача проекта — заинтересовать клиентов, предложить им информационный сервис (баланс, размер и сроки платежей) погашение кредитов путем перевода средств с депозитного счета на кредитный, доступ к карточным счетам, оплату коммунальных услуг, мобильной связи, Интернета.

— В каком виде существует сегодня IT-стратегия в Первом республиканском банке? Это окончательно утвержденный документ или это свод неких планов, которые находятся в процессе постоянной доработки?

— Пока утвержденного документа нет, моя задача представить его президенту банка к осени этого года. Сейчас подводятся итоги 2007 года, корректируются планы на 2008 год. Во многом содержание стратегии как документа будет определяться этими планами. Какие-то главы этого документа по факту уже реализуются.

— Что будет представлять собой этот документ с «жанровой» точки зрения: это альманах планов, или выраженная в словах позиция банка в отношении блока IT, или сборник политик банка по тем или иным техническим вопросам? Кого и к чему обязывает IT-стратегия?

— Пожалуй, это свод правил, IT-кодекс банка. Мы строим определенную инфраструктуру, определяем взаимодействие серверных и технологических платформ, принцип централизации. Стратегия описывает пути развития IT-блока и правила поведения всех менеджеров, которые могут влиять на состояние дел в информационных технологиях банка. У руководителей, специалистов не должно вызывать сомнения, можно ли принять какие-то локальные решения, идущие вразрез со стратегией банка. Безусловно, нельзя. Ведь в частных случаях кажется, что проще поставить в регионе маленькую программку, которая решит проблемы отдельного филиала, например программу кадрового учета. Но такое локальное решение, идущее вразрез со стратегией, влечет за собой необходимость нанять человека, который будет работать в этой системе, собирать формы отчетности, взаимодействовать с госорганами, принимать меры к обеспечению информационной безопасности, планировать выезд специалистов головного офиса для осуществления контрольных функций… IТ-стратегия должна исключить такую самодеятельность. В противном случае будут неконтролируемо разрастаться штаты, бюджеты, расходы, появится необходимость организации безопасности, выезда специалистов, чтобы осуществлять контрольные функции… Стратегия предохраняет банк от несогласованных действий отдельных руководителей, решений, которые изначально кажутся более простыми, но ведут к большим затратам на оргструктуру, переподчинение, нарушение общего порядка. В конечном итоге IT-стратегия является фундаментом для построения хорошо управляемой инфраструктуры банка.

— Иными словами, IT-стратегия является элементом банковской бюрократии. В небольшом банке, который не ставит амбициозных планов развития, такая жесткая модель планирования IT, наверно, не нужна?

— Пожалуй, можно согласиться с тем, что до 2007 года влияние IT-стратегии в Первом республиканском банке было незначительно. Решения по каждому вопросу нередко принимались локально, но это практически не несло никаких рисков, потому что система была маленькая, понятная. Характер, объем задач бизнеса банка не требовали подробной позиции и планов развития в отношении информационных технологий. Сейчас же, выбрав неоптимальное, не соответствующее стратегии решение, мы несем огромные риски. За 2007 год IT-блок банка увеличился в два раза — по кадрам, технике, объему задач, бюджетам. Цена ошибки растет опережающими темпами.

 Мнение эксперта 

Алексей Антонов, директор управления маркетинга и внешних связей R-Style Softlab

IT-аудит и разработка IT-стратегии становятся актуальными для кредитных учреждений в тот момент, когда существующая IT-инфраструктура становится слишком сложной конструкцией, трудоемкой в сопровождении и дорогой в эксплуатации. Сегодня очевидно, что IT — это такой же инструмент и необходимый актив для бизнеса, как, например, квалифицированный персонал. И когда IT становятся узким местом на пути развития банка, значит, пришла пора принимать меры.

Есть два варианта проведения аудита в кредитной организации. В первом случае он выполняется силами собственных сотрудников. Специалисты эти, как правило, заняты плановыми делами и не обладают временем, необходимым для качественного выполнения такого рода работ. Второй вариант более затратный, но эффект от него значительно выше. Это — привлечение экспертов из компаний, занимающихся разработкой ПО и IT-консалтингом. Более глубокое знание особенностей продуктов и широкая экспертиза рынка позволяет банку получить объективную оценку текущего состояния функционирующих систем, выявить причины их неоптимального использования и определить возможные пути решения существующих проблем.

Основная задача, которую ставят сегодня банки перед разработчиками IT-стратегии — реализация бизнес-стратегии через IT. Для достижения не только существующих, но и планируемых бизнес-целей IT-стратегия должна отвечать следующим требованиям: масштабируемость, возможность унификации IT-процессов, наследуемость без потери имеющихся данных, учет текущей специфики деятельности банка. Ну и, конечно же, относительно низкая стоимость владения и сопровождения.

Типичные сложности, с которыми сталкиваются банки, — это использование большого количества разнородных програм- мных продуктов, созданных разными разработчиками. «Зоопарк ПО» влечет за собой проблемы в сопровождении неоднородной IT-среды. Зачастую бизнес-стратегия кредитного учреждения находится в стадии формирования, что создает определенные проблемы при формулировке требований к IТ-инфраструктуре.

Дмитрий Яковлев, руководитель направления автоматизированных банковских систем компании «КРОК»

На рынке банковских услуг усиливается конкуренция, которая на фоне мирового спада и удорожания ресурсов, заставляет бизнес четко планировать инвестиции, в том числе и в информационные технологии. Правильно разработанная IТ-стратегия дает четкое понимание того, как должны развиваться IТ, какие проекты должны быть реализованы и в какие сроки. Разработка IТ-стратегии неразрывно связана с планами развития бизнеса банка и затрагивает все аспекты информационных технологий, а потому не возможна без привлечения целого ряда высококвалифицированных специалистов и бизнес-консультантов, и специалистов по IТ-инфраструктуре и информационной безопасности. Среди недавних проектов хотелось бы отметить аудит IТ-инфраструктуры вычислительного центра Альфа-Банка, который проводили наши специалисты перед созданием резервного вычислительного центра на удаленной площадке. Целью аудита было определение информационных систем и аппаратно-программных средств, необходимых для непрерывного функционирования критических для бизнеса процессов. Были обследованы бизнес-процессы банка для определения степени их влияния на операции, выполняемые структурными подразделениями, проведен анализ их воздействия на банковскую деятельность и определена степень их критичности, определены и изучены ключевые IТ-системы для данных бизнес-процессов (для определения аппаратно-программной основы каждой из них и оценки готовности информационных систем для работы в двух вычислительных центрах). Полученная в результате аудита информация использовалась специалистами «КРОК» при проектировании, создании и вводе в эксплуатацию резервного вычислительного центра Альфа-Банка, гарантирующего целостность банковской информации и обеспечивающего восстановление ключевых IТ-систем после природной катастрофы или аварии в основном вычислительном центре. www.croc.ru

Ольга Рубцова, директор по развитию бизнеса Sputnik Labs

Современный банк является хорошо выстроенной IT-компанией. Это не удивительно: автоматизированная банковская система, процессинг карт, автоматический скоринг, call- центр, единое хранилище данных — это системы, без которых уже невозможно представить эффективную работу банка. Однако по-прежнему у многих банков есть «черная дыра» в IT-инфраструктуре, и, как следствие, в бизнесе — это автоматизация фронт-офисных процессов. Сегодня много говорят про CRM и про то, что данные системы должны быть неотъемлемой частью успешного бизнеса, как, например, АБС. С другой стороны, хорошо реализованных CRM-проектов пока не так много, несмотря на то, что многие банки (25 из топ-50 в России) уже инвестировали в это деньги. В связи с этим очень важно обмениваться опытом как успешных, так и неуспешных IT-проектов, к классу которых относится и CRM. Но понятие CRM по-прежнему вызывает много споров. Одни банки считают, что это красивая маркетинговая стратегия коммуникаций с клиентами и собственного позиционирования в их глазах, для других — это исключительно програм- мный продукт, сохраняющий историю коммуникаций с клиентом. На самом деле CRM — это микс «правильной» клиенто-ориентированной стратегии, подкрепленной хорошо продуманным и интегрированным с бэкофисными системами программным продуктом. С одной стороны, CRM является прерогативой бизнеса и именно бизнес должен быть инициатором подобного проекта; с другой стороны, это конкретный программный продукт, который должен быть плотно «вплетен» в имеющуюся IT-инфраструктуру, а значит, должен быть продуман и включен в IT-стратегию банка. Таким образом, IT-стратегия банка включает в себя не только технологические, но и бизнес-проекты, и необходимо в процесс ее разработки вовлекать бизнес. Только в этом случае вся стратегия в целом окажется жизнеспособной и будет направлена на развитие банка в целом.