— Татьяна, на ваш взгляд, «удаленка» останется с нами навсегда или постепенно сойдет на нет?

—Это новая нормальность, которая останется в нашей повседневной жизни даже после окончания пандемии. Хотя я надеюсь, что мы сможем встречаться и общаться так, как раньше, возможности для удаленного формата работы уже никуда не исчезнут, будут только совершенствоваться. «Удаленка» для нас даже выгоднее с экономической точки зрения.

Да, постоянно муссируется тема эффективности сотрудника, работающего в дистанционном формате, но он может быть неэффективным и в офисе. Вопрос в том, как руководитель распределяет задачи, контролирует их и оценивает результат. А методы для этого не изменились никак, они лишь подверглись технологической эволюции. Поэтому у руководителя, который умеет управлять людьми, не возникнет проблем с эффективностью сотрудников.

— Ранее вы отмечали, что главная миссия банка применительно к работе с кадрами — дать сотрудникам возможность раскрыть свой потенциал. Какие инструменты вы используете для достижения этой цели?

— Здесь используется комплекс оценочных инструментов (например, тестирование), а также инструменты обратной связи, что в совокупности помогает сотрудникам понять их зоны развития. Кроме того, у людей есть доступ ко всем актуальным вакансиям банка. Они могут подать заявление на ту или иную вакансию, которое обязательно будет нами рассмотрено.

Один из основных механизмов для роста внутри банка — это составление индивидуальных планов развития и контроль их исполнения. Хотя иногда случаются интересные ситуации, когда мы как работодатель хотим развивать человека, но он абсолютно счастлив на своей позиции и вертикальный рост для него неактуален. Поэтому помимо инструментов тестирования обязательно существует обратная связь с руководителями, для того чтобы понять, куда человек хочет двигаться. И нам как организации сотрудник будет наиболее полезен на той позиции, на которой максимально полно удовлетворяются его амбиции по развитию. Отмечу, что этот подход касается в основном ключевых сотрудников — тех, в ком банк действительно заинтересован.

В течение ближайших двух лет хотим максимально автоматизировать этот процесс. Это один из элементов нашей большой программы по развитию бренда работодателя. 

— Как вы развиваете HR-бренд внутри банка и на каких главных особенностях основывается ваше ценностное предложение своим сотрудникам?

— Мы развернули масштабный проект по развитию бренда работодателя со слоганом: «Пройти милю в башмаках кандидата и сотрудника», то есть прочувствовать запросы и потенциальных, и действующих сотрудников. Для этого предусмотрен ряд программ, которые «зашиты» внутрь проекта. 

Если говорить о внутреннем бренде, то первое, на чем мы сосредоточили усилия, — это автоматизация сервисов СРП (службы по работе с персоналом). Это первый шаг к тому, чтобы внутри банка сотрудники чувствовали себя комфортно, росла их лояльность организации. Мы работаем над тем, чтобы наши сервисы были доступны, удобны и легки в использовании. За последний год мы автоматизировали 100% всех заявок, относящихся к HR (например, прием сотрудников, повышение зарплаты, переводы на разные должности и так далее). А с июля этого года мы запустили наш небольшой HR-колл-центр, в который могут обратиться сотрудники с любыми вопросами, касающимися кадровой сферы. Здесь же упомяну и разработку чат-бота, помогающего быстрее освоиться новым сотрудникам. 

В дальнейшем мы хотели бы иметь полноценный личный кабинет сотрудника (и руководителя), где концентрировалась бы вся необходимая информация о подразделении и людях, работающих в них. Этот проект планируется к реализации в течение следующего года. Да и в целом, мы работаем над созданием нового корпоративного портала. Он должен быть более удобным, дружелюбным и давать возможность сотрудникам общаться между собой. 

Другое большое направление — это усовершенствование программы лояльности сотрудников, предусматривающей предоставление им банковских продуктов по льготным тарифам и стоимости.

— А как «на дистанции» поддерживать корпоративный дух сотрудников? Как вы помогаете им ощущать себя частью большого живого организма с богатой корпоративной культурой, традициями? 

— Только активной работой над внутренними коммуникациями. Это, например, изменение подачи информации, тона, которым мы разговариваем с людьми. Мы пришли к тому, что, хотя и можем сами придумывать что-то для людей, но лучше отталкиваться от их запросов. Поэтому мы провели опрос сотрудников, чтобы выяснить, как они сами представляют себе внутренние коммуникации. Вплоть до того, как им удобнее общаться —  на «вы» или на «ты», нужен ли «протокольный» или более свободный язык коммуникаций и т.д.

Стараемся активнее вовлекать сотрудников в дискуссии по тем или иным темам. Например, сейчас мы привлекаем людей к обсуждению вопросов вакцинации: публикуем интервью с теми, кто перенес заболевание, и с теми, кто привился. 

Также мы пересматриваем программу нематериальной мотивации. В частности, готовим виртуальную «доску почета», чтобы процесс награждения лучших сотрудников проходил, пусть и в онлайн-формате, но с массой положительных эмоций.

В целом, в начале следующего года будем готовы стартовать с распространением новых корпоративных ценностей в коллективе. С учетом текущей обстановки будем делать это через наши онлайн-каналы, например через внутренние вебинары.

— Какие шаги предпринимаются по улучшению имиджа банка в глазах потенциальных сотрудников?

— Это и есть те самые «башмаки кандидата», о которых я упоминала. Важно понимать, как мы смотримся «снаружи». Сейчас мы заняты расширением нашей воронки привлечения кандидатов через различные каналы. Например, мы активно идем в вузы. У нас разработана программа «Практика стажировок», теперь работа со студентами выстроена более системно, более структурированно. Мы будем предлагать преддипломные практики по различным направлениям, оплачиваемые стажировки в офлайн- и онлайн-форматах.

Кроме того, мы выступаем на различных профессиональных мероприятиях, например, IT-направленности. Аудитория воспринимает это с интересом, особенно, когда выясняется, что у нас есть масса цифровых проектов, в которых можно поучаствовать.

Активно разворачиваем свою маркетинговую программу по тем направлениям, где нам нужно усилить наем сотрудников. Первый пилотный проект — реклама нашего колл-центра в Уфе. Всего за две недели мы смогли собрать около тысячи потенциальных кандидатов. В основном подобная реклама идет через соцсети, а также распространяется в профильных вузах. В следующем году мы планируем распространить эту — пока региональную — практику на весь банк.

— Какую ценность несет ваше предложение будущим сотрудникам банков и в чем, на ваш взгляд, его главное отличие от конкурентов?

— Банк «Уралсиб» — это организация, где человеку достаточно легко проявить себя. С точки зрения самореализации и достижения желаемых результатов у нас очень открытая среда. Здесь нет жесткой иерархии: наши руководители не просто открыты к общению, но и очень вовлечены во все процессы. У нас действует принцип уважения друг друга. и, несмотря на то что в «Уралсибе» работают почти 9 тыс. человек, сотрудникам легко добиться того, чтобы их заметили. Талантливых людей мы видим быстро. В этом наше основное конкурентное преимущество.