— Евгений, что на данный момент является основной бизнес-задачей в страховом бизнесе? На чем сейчас зарабатывают страховщики?

— В России, несмотря на заключаемые ежегодно миллионы договоров, страхование пока еще не является инструментом, востребованным подавляющим большинством граждан. Они еще не привыкли к мысли о важности страхования своих возможных материальных и финансовых потерь. Одна из причин — многие надеются на то, что в случае каких-то неожиданных для них форс-мажорных обстоятельств государство им поможет. Такое поведение в целом можно считать нормальным и ожидаемым в социально-ориентированном государстве, однако при этом нагрузка на возмещение ущерба ложится на государство и всех налогоплательщиков, а не на страховую систему, как это должно быть.

К переходу на МФСО 17, который отложили до 2022 года, готовиться нужно года три. Причем не только финансам, а компании в целом

Страхование жизни является сейчас одним из основных драйверов роста страхового бизнеса, хоть темпы его замедлились по итогам последних наблюдений за динамикой рынка. Здесь нет сложных IT-решений. Если говорить о том, как продавать и обслуживать клиентов еще лучше, то компания стремится вкладываться в различные IT-решения, аналитические CRM, фронтальные и мобильные решения, чтобы с их помощью предложить агенту «в полях» правильную информацию о потребностях клиентов. Мы идем в этом направлении. У бизнеса есть ряд таких проектов в 2019 году для наших агентов. Эта информация будет помогать им продавать больше и качественнее. Исторически Росгосстрах — агентская компания, поэтому упор мы делаем на агентские продажи. И технологии здесь необходимы в качестве «тонких» помощников, чтобы повысить качество продаж и скорость обслуживания клиентов. Больше знать, лучше обрабатывать, помогать тем, кто продает наши продукты, правильно использовать полученные знания, в конце концов, направлять усилия в правильную географическую точку, где агент может предложить наши услуги.

— Какие технологические тренды вы можете выделить?

— Если говорить о современных технологических трендах, это большие данные, машинное обучение, нейросети. В страховании и банковской отрасли эти технологии уже применяются, и в этом году мы ожидаем более глубокого погружения, особенно в части задач андеррайтеров, которые занимаются тарифами. Тренды в финансовом секторе во многом определяются финансовым регулятором. Прежде всего это ужесточение требований к полноте данных и скорости их предоставления регулятору, в их детализации и гранулярности. Например, к переходу на МФСО 17, который отложили до 2022 года, готовиться нужно года три. Причем не только финансовым подразделениям, а компании в целом. Финансовые подразделения сами не смогут справиться с теми требованиями, которые регулятор накладывает в связи с введением этих норм и стандартов, потому что все действия уже на первой линии должны совершаться с учетом того, как они повлияют на финансовую отчетность. Регулятор старается контролировать и глубже, и чаще.

— Коллеги готовы к возможным нововведениям?

— В этом году у нас будет проект по подготовке к переходу на МФСО 17. В 2018 году мы создали базу для перехода: внедрили бухгалтерскую систему ERP, BI и бюджетирование. Мы завершили период стабилизации и на этом же фундаменте строим МФСО 17 на основе бухгалтерской системы. В этот проект будут вовлечены все подразделения, потому что поставщики данных должны действовать синхронно с тем, что мы будем получать на выходе.

— Как в компании стимулируют предложение и внедрение инноваций на всех уровнях?

— Вся компания без какого-либо глобального проекта по внедрению инноваций в настоящее время живет идеей повышения эффективности процессов. Именно это естественным образом стимулирует внедрение инноваций на всех уровнях. Лучшие и наиболее эффективные предложения в кратчайшие сроки проходят все согласования и переходят в стадию внедрения.

— Как перестраиваетесь в процесс лично вы? Какими характеристиками должен обладать современный финансовый директор?

— Постоянное обучение и совершенствование навыков, изучение технологий и лучших практик. Нужно быть профессионалом в своей области и при этом не зацикливаться на ней, а понимать, что существуют бизнес-потребности и их нужно обслуживать. Мы — бэк-офис, а все остальные подразделения являются нашими клиентами. Необходимо их обслужить, понять, где и у кого есть тонкие места, нуждающиеся в совершенствовании, и не оставаться равнодушным, когда их замечаешь.

— Как вам удалось убедить руководство и департамент информационных технологий, что вы будете сами реализовывать проект бюджетирования в облаке?

— Действовать нам нужно было быстро. На основании предыдущего опыта с Oracle Hyperion Planning мы знали, что это одно из лучших решений в данном сегменте, которое будет полностью удовлетворять нашим потребностям. У нас была готовая команда, которая имела опыт его внедрения в страховании. Быстрый проект без внешних интеграторов, обширного исследования, громоздкого техническогого задания, пилотного предпроекта — это то, что нам было необходимо. Мы понимали, что можем это сделать, причем в сжатые сроки. В итоге мы создали свою внутреннюю компетенцию, при этом с Департаментом информационных технологий мы все согласовали и обсудили, утвердили проект IT-решения на Технологическом комитете. Все согласились с тем, что будет инсорсинг в части этой разработки, что дешевле и гибче.

— Поделитесь итогами внедрения Oracle Cloud. Что удалось сделать, какие результаты получить по итогам года эксплуатации?

— Это был проект на пять месяцев по контуру бюджетирования в облаке на основе Oracle Planning and Budgeting Cloud, мы называем его «облачный Hyperion». Год назад мы развернули систему и теперь развиваем ее, дополняем различными алгоритмами и уже пользуемся ей достаточно плотно, планируем продажи по каждому из 35 тыс. агентов. Основная сложность на данный момент заключается в том, что пользователи, хоть и были положительно настроены на то, чтобы самостоятельно работать в системе, все-таки оказались к этому готовы не полностью. Поэтому продолжаем обучение, помогаем вносить данные в систему. Но прогресс очевиден, чему мы очень рады.

— Сколько пользователей работает в системе?

— Пользователей у нас несколько сотен. Мы разделили применение инструментария в планировании в системе, предоставив доступ в систему только специалистам, которые действительно могут что-либо там менять. Ряд сотрудников хотят просто посмотреть свой бюджет, делают они это в системе BI. Есть совсем маленькие прикладные задачи, которые, возможно, нужно было бы делать в системе бюджетирования, например раз в квартал проводить согласование в массовом масштабе. Но такие процедуры мы тоже в облачной системе не делаем — это все равно что гвозди забивать микроскопом.

— А что делаете в облаке?

— В облаке мы выполняем полный цикл бюджетирования доходов, расходов, резервов, расчеты и PL. В 2018 году мы перевели все планы продаж из Excel в Cloud. И уже все корректировки с детализацией до каждого из 1,5 тыс. офисов и 35 тыс. агентов мы делаем в Hyperion.

Как каждый водитель со своей машиной может стать водителем Uber, так и любой гражданин при желании может стать нашим агентом

Облако сложно сломать или заставить работать медленно, оно постоянно обновляется. Одним прекрасным утром обнаруживаешь, что у тебя установлена новая версия, и это произошло незаметно, в интерфейсе появились новый функционал, новые иконки, и при этом, как правило, все, что было до этого сделано, не сломалось. Для тех, кто работает on-premise, переход с версии на версию — почти героический поступок, к которому компания обычно готовится заранее, «выгоняет всех из зала», «аккуратно и не дыша» производит апгрейд. С облаком такой проблемы нет.

— Недавно было осуществлено расширение проекта с точки зрения аналитики. Можете об этом рассказать?

— Да, как и планировали изначально, мы расширили глубину аналитики до 35 тыс. агентов, то есть до всех единиц планирования. Это алгоритмическое планирование (вручную оно невозможно), но с поствалидацией продавцами на местах. Сначала мы отработали алгоритмы на нескольких филиалах в пилотном режиме в Excel, а после этого реализовали их уже в облаке.

— Видите ли вы возможности для применения искусственного интеллекта в вашей работе? Например, передача некоторых функций чат-боту?

— Что касается искусственного интеллекта, то важно представлять, как его применить в наших приложениях. С точки зрения клиентской истории это не совсем наша тема.

— Есть ли аналоги Uber и Airbnb в страховании?

— В области продаж подобные вещи уже давно работают, то есть купить что-либо можно достаточно быстро. Единственная сложность в том, что из-за регуляторных требований и требований безопасности купить онлайн без личного контакта можно ограниченный перечень продуктов. Так или иначе, агентам все равно приходится выезжать на место для идентификации и проверки как минимум имущественных рисков. В том числе это связано с проверками фрода, иначе негативное влияние может быть достаточно высоким. С большей уверенностью можно сказать, что «уберизация» бизнеса в значительной степени коснулась процессов работы со страховыми агентами. Как каждый водитель со своей машиной может стать водителем Uber, так и любой гражданин при желании может стать нашим агентом. Суть этого решения — снижение порога входа, что применимо к различным отраслям бизнеса, в том числе к страхованию. Чтобы ускорить проверку кандидатов, применяются технологические решения, в том числе нейросети, машинное обучение.

— Подводя итоги, каким вы видите развитие отрасли, компании и роли финансового директора в цифровую эпоху? Почувствовали, что ваша роль повысилась?

— Страховая отрасль находится в значительной зависимости от состояния и динамики других финансовых и нефинансовых отраслей. В этом контексте я бы не ожидал от страхования ни опережающих, ни отстающих темпов развития. Что касается роли финансов и финансового директора, я надеюсь, что наши усилия в части финансов помогают коллегам из других блоков реализовывать их задачи эффективнее. Мы с удовольствием наблюдаем, что отзывы о нашей деятельности становятся лучше. Я уверен, что это в значительной степени связано с качеством сервисов, которые мы предлагаем, в том числе с использованием современных технологий. Мы стали более клиентоориентированными, стараемся искать решение даже в тех ситуациях, когда формальный подход позволяет лишь обозначать проблему. В этой связи IT-решения, инициированные или внедряемые нами, полагаю, помогают развитию бизнеса.

— Некоторые аналитики считают, что банк со временем превратится в IT-компанию. У вас есть подобные мысли и идеи насчет страховой отрасли? Во что может превратиться страховая компания?

— Это модная идея, но, по экспертным наблюдениям, реализуется она не так быстро и легко, как некоторые банки этого хотели бы. Это справедливо и для страховых компаний, в том числе потому, что финансовая отрасль очень сильно зарегулирована. Кроме того, скорость принятия решений и доведения сервисов до клиентов (в нашем случае и до посредников — агентов) зависит от скорости реализации IT-решений, и здесь роль IT реально высокая. Как финансист я знаю, что для этого необходимо провести множество структурных изменений и сделать значительные инвестиции. При этом я поддерживаю идею, что доля IT-специалистов в широком смысле в компании должна расти и, может быть, даже стать одной из доминирующих после продавцов.