Фокус на удержании персонала — следствие того, что замена обходится работодателям слишком дорого. Доцент экономического факультета РУДН Алла Вавилина, ориентируясь на опыт западных рекрутеров, оценивает расходы в диапазоне от 30 до 200% годовой зарплаты сотрудника.

Но, как бы ни старались специалисты по работе с персоналом, принцип «Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше» вечен, как сама жизнь. Значит, в условиях дефицита кадров работодателям приходится заботиться не только о том, чтобы сотрудники были счастливы в период работы в организации, но и чтобы они уносили с собой приятные воспоминания, то есть не вредили бы бренду компании рассказами о нездоровой обстановке в ней.  

Stay-интервью: инструмент удержания «лучших»

По мнению Натальи Головановой, руководителя исследовательского центра SuperJob, времена, когда с увольняющимися сотрудниками прощались навсегда, прошли: сегодня компании стараются не терять контакт, чтобы иметь возможность позвать специалистов обратно в случае необходимости.

Но не стоит ждать, когда сотрудник напишет заявление, рекомендуют эксперты. «Практика stay -интервью эффективна: только девять из 100 россиян, увольняясь по собственному желанию, не готовы обсуждать условия, при которых готовы остаться», — сообщила Наталья Голованова, опираясь на ответы респондентов — высокооплачиваемых сотрудников, имеющих опыт смены работы по своей инициативе. Опрос в SuperJob проведен в феврале 2024 года.

Размер зарплаты важен для каждого работника, но далеко не всегда причина ухода финансовая — только половина опрошенных остались бы при условии повышения оплаты труда, отмечают аналитики. Но при этом 3% пересмотрели бы решение об уходе при предоставлении им расширенного компенсационного пакета и предложения поучиться за счет компании.

16% респондентов не ушли бы при условии, что у них будет другой непосредственный руководитель. Такое же количество участников опроса желали улучшения психологической обстановки в коллективе или условий труда. Еще 15% принимали решение, так и не дождавшись предложения о повышении, а 9% респондентов рассказали, что остались бы, получив другую позицию либо новые должностные обязанности. Желание заниматься интересными задачами мотивировало на уход 7% опрошенных. Удаленно хотели, но не могли работать 8%, а 6% желали изменить график.

Повышение по карьерной лестнице в большей степени мотивирует остаться в компании мужчин, удаленный формат работы — женщин. Интересные задачи принципиально важны для более молодых сотрудников, атмосфера в коллективе — для людей старше 45 лет, резюмировали аналитики SuperJob.

Рекомендацию не ловить ценных сотрудников у порога для проведения exit-интервью, а своевременно проводить доверительные stay-беседы, причем не с избранными сотрудниками, но с каждым в коллективе, дал и Ким Лашанс Шандроу, блогер международного ресурса LinkedIn. Но в российской практике мало кто занимается оценкой лояльности (eNPS), полагает Эльдар Хасанов, директор по персоналу в Rusprofile.

Кадровый резерв «внутри» структуры

«Наличие exit-интервью в наше время — признак хорошего работодателя, — убеждена Анна Пантелеева, менеджер практики «Информационные и финансовые институты» рекрутинговой компании Get experts. — Беседа с уходящим сотрудником помогает понять причины решения, сохранить хорошие отношения, внести коррективы в работу, чтобы не допустить текучести среди остальных сотрудников. Более того, расставшись “на хорошей ноте”, сотрудник может вернуться в компанию спустя время на другую должность, что также бывает выгодно для работодателя, поскольку от такого кандидата знаешь, чего ждать».

Крупные игроки российского финансового рынка в числе первых освоили передовые мировые практики — и удержания, и расставания, и возвращения персонала. Особенно это заметно в отношении сотрудников IT-подразделений, но и не только — замечают кадровики.

«Все наши увольняющиеся сотрудники проходят exit-интервью с HRBP (Human Resources Business Partner. — Ред.). Мы подробно расспрашиваем о причинах ухода, просим дать рекомендации по улучшению рабочих условий, предлагаем помощь с переходом в другую команду Сбера, — поделился опытом Артем Фатхуллин, управляющий директор HR-бренда, маркетинга и коммуникаций для сотрудников СберБанка. — Многие пользуются возможностью переобучения в “СберУниверситете” или “Школе 21” и внутренних переходов — меняют команду, департамент или управление внутри Сбера». Благодаря такому перетоку сотрудников в организации закрывается 20% вакансий, сообщил эксперт.

Светлана Астахова, вице-президент, директор дирекции по работе с персоналом банка «Санкт-Петербург» (БСПБ), рассказала, что там тоже не готовы расставаться с ценными кадрами, поэтому всегда стараются найти компромисс. «Сотрудникам, рассматривающим альтернативные варианты, мы предлагаем индивидуальные возможности карьерного развития внутри банка, выявляем причины поиска другого места занятости и предоставляем ресурсы, покрывающие их потребности», — рассказывает она.

Возвратное движение навстречу

Важная часть построения HR-бренда в настоящее время — работа не только с теми, кто трудится в компании, но и с теми, кто ушел, убеждена Анна Пантелеева.

«Если специалист покинул банк по-хорошему и хочет вернуться, конечно, нужно дать ему такую возможность, — высказал свою позицию HR-директор Экспобанка Галина Вайсбанд. — Это хороший сигнал внутри компании. Люди походили по рынку, им не понравилось или они не нашли там себя, вернулись. Значит “в гостях хорошо, а дома лучше”».

Для БСПБ, по словам Светланы Астаховой, возвращение бывших коллег — привычная практика. Решению вернуться способствуют атмосфера в команде, возможность самореализации, бренд работодателя, перечислила она.

«Мы рады видеть тех, кто, однажды выбрав другую компанию, вновь принимает решение о работе в нашем банке, так как ценим экспертизу коллег, их доверие и приверженность», — прокомментировала она.

Но все же наиболее дефицитные специалисты, в первую очередь из IT-сферы, у кадровиков в приоритете. «В Сбере есть сообщество “выпускников” — Alumni Tech. Пока мы приглашаем в него только цифровых специалистов. Но если “пилот” пройдет успешно, возможно, мы будем “рехантить” экс-сотрудников всех направлений, — сообщил «Б.О» Артем Фатхуллин. — Помимо быстрого доступа к рекрутеру член сообщества Аlumni может воспользоваться специальными преимуществами по ускоренной адаптации и скринингу, переобучению — если он возвращается в другом качестве». Эксперт сообщил, что в сообществе сохраняют каждое сообщение «Хочу обратно!» от его участников. По его словам, в банке уже видят результаты реализации инициативы.

Директор департамента по работе с персоналом «Ингосстрах Банка» Мария Смоляк рекомендует не отклонять поспешно резюме кандидатов, которые часто меняли работу. Молодые специалисты ищут себя, ищут близкую по духу культуру и даже близкую по духу сферу бизнеса. Данный подход сейчас активно перенимают и опытные эксперты, которые могут изменить направление деятельности на середине своего карьерного пути. По мнению эксперта, те, кто ищут свой путь, тоже имеют преимущества: огромный опыт, а также интересные кейсы, адаптированные под разные бизнес-ситуации, реалии в мире и целевые аудитории. Все это позволяет им находить нестандартные решения, быстро реагировать, а главное — не бояться менять, что, несомненно, идет на пользу банку. Мария Смоляк наблюдает, как возвращается молодежь, в том числе те экс-сотрудники, которых переманили более крупные организации. Молодые специалисты приходят на большие проекты и быстро набираются опыта, видят значимые результаты своей деятельности, наблюдают, как их идеи воплощаются в жизнь — это драйвит современное поколение больше, чем материальное вознаграждение. Поэтому, как считает Мария Смоляк, они и возвращаются в банк.